洛阳机车厂迈向精细化成本管理.doc

洛阳机车厂迈向精细化成本管理.doc洛阳机车厂迈向精细化成本管理|第1
当南车集团2006年7月在贵阳召开工作会议,宣布启动“成本数字化”的专项建设工作时,恐怕谁也没有想到,两个月后的洛阳机车厂能够实现成本管理系统的成功上线。对此,南车集团对洛阳机车厂的评价是:“非常具有代表性和典型性。”。
知难而上
“我们是集团公司公认的成本核算品种最多、成本管理系统实施难度最大的工厂之一。”洛阳机车厂财务部副部长高启玲说。洛阳机车厂是南车集团旗下的机车检修基地,中国500家最大的运输设备制造企业之一,行业特征非常明显。“我们是一个老修理企业,生产和工艺过程复杂,长期以来已经形成了一套习惯性的管理和核算模式。尤其是检修过程波动大,生产成本难以控制,而且物料消耗很难制定合理的标准。”因为每台车每个产品的修理要求都不一样,不像新造行业可以制定一个消耗定额统一管理,这就给成本考核和管理带来很大难度。而洛阳厂主要从事机车检修,比客车、货车的检修更为复杂。
也正是因为机车检修行业的特殊性,促使洛阳机车厂更为关注成本管理。“这个市场的容量非常有限,没有太多拓展空间。中国一年能够拿出来修理的机车就这么多台,还要在铁路体系内部的几个工厂中分配,因此产量大幅增加的可能性不大。”据高启玲介绍,修理产品的价格受到新品价格的制约,往往价格低、盈利空间小。一般修理行业的提升利润的方法有两种,第一种是“外延式”,通过扩大市场规模和市场占有率,实现薄利多销,但这种方法在机车修理领域不可行,洛阳机车厂只能通过第二种“内敛式”的方法,以降低自身消耗来控制成本。
“传统粗放式的管理已经越来越不适应洛阳机车厂的发展,必须靠内敛式的成本管理实现效益最大化的要求。”高启玲认为,这些行业背景要求洛阳机车厂即使面对很多困难,也要实施成本管理。在贵阳会议后,厂里确定成本系统的实施范围包括:内电系统的解体、内燃总装、转向架、轮对、柴油机检修、柴油机组装、部件、电检、电力共9个车间,并成立了以总会计师为组长、各有关部室主要领导组成的领导小组,还特别抽调了厂财务部成本室主任王元正担任成本项目组组长。
成本攻坚
王元正在洛阳机车厂被人称为“铁算盘”,拥有二十余年的会计职业经验,他非常清楚成本管理系统上线的难度。“物料54600多种;每月车间领料量为18200多种;主产品7大类,230个品种还不包括自制配件;每年修理机车18个车型,所修车辆可能还包括大修和加改,在成本管理项目上就更多。
”对于这些数据,王元正如数家珍,“如此之多的车型和产品品种,在中国机车维修行业内都是罕见的。”
近年来,国家对于机车检修的政策不断加严,使得物料成本控制的难度加大。此外,由于前几年的机车产量不饱和,洛阳机车厂的部分车间开始生产社会产品,车间既要修车,也要新制或修理配件,复杂程度高。而工厂的不断改制,也导致了成本核算上的一些特殊背景。而最让王元正头疼的,是洛阳机车厂的信息化基础相对薄弱的问题。
“硬件条件差,操作人员多,基础工作很不规范。”王元正这样形容成本管理系统上线的条件。2006年9月,洛阳机车厂开始了初始数据的整理、费用分配标准设置等工作,9月27日物流系统关帐进行试运行。“初步的结果并不理想。”王元正说,由于基础数据不完善,第一次运行结果的错误提示长达93页。“每页25项,一共2000多项。我们把所有的车间会计集合在财务部,一项