中国人寿战略评估.ppt

中国人寿战略评估
外部和内部评估
2003年10月
目录
报告摘要
外部评估
内部评估
SWOT分析
IT战略的补充投入

(明细)
I 目录
II 报告摘要
III 外部评估
保险行业综述
人寿保险行业综述
主要的监管问题和趋势
客户细分和形态综述
竞争环境综述(国内外保险人)
竞争者形态/背景综述
市场机遇与挑战
中国人寿的竞争优势/差异
信息技术分析和评估
人寿保险的IT战略方向
全球趋势
中国的趋势
技术趋势——架构模块
技术趋势——业务“电子化”
(明细)
战略目标综述和评估
目的
方法
业务定义
战略和战术性任务
景和价值
业务运作模型和结构
共用总部功能的评估
保险价值链评估
个险业务单位
团险业务单位
银保业务单位
健康和意外险业务单位
总结主要发现
(明细)
V SWOT分析
优势
劣势
机遇
挑战
结论

VI IT战略的补充投入
公司业绩的关键驱动力
标准技术环境
IT安全体系结构框架
IT治理
网络基础架构
系统体系
开放式行业标准通用软件
创造竞争和成本优势
当前“最优做法”的范例
体系设计
客户支持
产品开发
报告生成和分发
参考资料管理
参考资料体系
风险管理
行业标准最佳组合软件包
外包
总结应用软件和数据体系
目录
报告摘要
外部评估
内部评估
SWOT分析
IT战略的补充投入
目录
总结有关战略和战术性计划的主要发现
主要结论:
出于以下两个原因,中国人寿必须建立世界一流的人寿保险业务运作:
人寿保险是当今最大的直接机会
利用其目前的地位并防止国内外竞争者掠取太大的市场份额。
麦肯锡报告为中国人寿成为中国及至亚洲领先的、以保险业中心的金融服务集团制定了一份战略优先图。
需要强调指出的是,这一宏伟远景将建立在一个成功的、占支配地位的人寿保险业务运作平台之上。
我们同意未来两三年应将90%的精力用在完善现有人寿保险业务运作上。
战术性任务是立即加强人寿保险业务运作以使其成为战略性任务的平台。
总结有关战略和战术性计划的主要发现
有关结构的建议包括:
在集团层面,将财务总监的角色与投资总监的角色分离开来
在中国人寿的上市公司层面,明确划分总部“共用”职能部门与负责销售和市场业绩的业务单位之间的职责。这一点将在下页中国人寿的组织结构图中加以说明。
我们还就各个部门履行其职责提出了很多相关建议。
总之,

“麦肯锡的报告十分出色,但我们对此还是有一些重要的不同观点,而对于中国人寿,独立实施这些变革的能力将是个重要的挑战,IT系统通常在帮助实现这一转型上并不是太管用。”
中国人寿保险股份有限公司的组织结构图
总经理办公室
精算部
法律事务部
再保险部
风险管理部
健康险部
产品开发部
个险销售部
团险销售部
中介代理部
董事会
监事会
业绩信息管理部
计划部
本图未列出省级、地区性和分公司等分支机构。
分公司和代理人是四个主要业务单位的分销基地。
服务于主要业务单位的总部服务部门
行业 IT 和业务运作组织模式趋向于链接式和集中式
分离型本地模型
Range of Vision
Peer Group Range of Vision
Centralized 模型
Linked 全球模型
Local
Regional
全球
Front Office
Middle Office
Back Office
治理
Location
研究
分离型本地模式
愿景的范围
集中模式
链结模式
本地
地区
全球
客户互动
前台
中台
后台
企业资源
治理
地点
研究
业务模式选择
通过某种水平的集中实现产能和成本的优化,同时平衡当地自治体向具有不同需求的细分客户提供产品和服务的需要。
战略意味着中后台、研究和企业资源功