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组织协同运用
平衡计分卡创造企业合力
本书目录
第一章协同:经济价值的来源
第二章企业战略与组织架构:历史性回顾
第三章财务与客户战略的协同效应
第四章协同内部流程和学习与成长战略:整合战略主题
第五章支持单元的协同
第六章分解:流程
第七章董事会和投资人协同
第八章与外部合作伙伴的协同
第九章协同流程的管理
第十章整体战略协同
本书要义
通过执行层的领导力推进变革
将战略转化为可操作的语言
使组织和战略保持一致
使战略成为每一个人的日常工作
确保战略转化为一个连续的流程
原则1
原则2
原则3
原则4
原则5
客户关系管理咨询项目| 保密
本书要义
1、着重介绍了企业战略地图和平衡计分卡如何帮助企业澄清战略,并把公
司的战略重点与各业务和职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及
联盟合作伙伴有效沟通
2、除介绍如何使组织各单位协同之外,还介绍如何将员工和管理流程与公司
战略整合到一起,以实现公司整合全貌
要点
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第一章协同:经济价值的来源
1、协同的重要意义
2、企业价值
3、企业价值定位
4、协同的顺序
5、将协同作为一个流程进行管理
协同的重要性
2005年清华VS剑桥--中英名校赛艇对抗赛
赛艇
企业
舵手:
调整和控制船身行进方向
企业总部:
有效整合,实现1+1〉2
划桨手
事业单位\后援单位
制胜关键:
划桨动作整齐与否
制胜关键:
协调一致,整合能力佳
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协同的重要性
战略推进
充分利用企业高层的力量来推进。
战略释义
制定战略图、平衡计分卡、目标值和行动方案。
组织协同
将公司、业务单元、支持单元、外部合作伙伴、董事会与
公司战略进行链接。
员工激励
提供员工的教育、沟通、目标设立、奖金激励和培训。
治理流程
连接公司战略与计划、预算、报告和管理层评估会议。
利用我们所定义的成功执行企业战略的五项关键管理流程,对不同组织进行比较和分析:
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管理优秀程度与受益程度的关系





1-高层管
理者推动
2-战略释义
3-组织协同
4-员工激励
4-治理流程
进入平衡计分卡明星组织榜的组织
成功使用并收益于平衡计分卡的组织
使用平衡积分卡但受益不高的企业
注:3=我们做得还可以; 4=我们做得不错; 5=我们是最佳实践
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企业价值
价值创造
来自客户的
价值
来自企业的
价值
+
=
价值创造
战略
客户价值主张
企业价值定位
+
=
企业价值定位:具体的、通过跨部门运作产生
协同效应来创造源于企业的价值
分散经营的业务单位和职能单元的
不同工作协同在一起的时候产生的额外的价值。
如果公司想要为业务单元和共享职能单元增加附加值,那么公司需要协同这些运营单元并创造协同效应。当把企业各个分散经营的业务单元和职能单元的不同工作协同在一起的时候,将会产生一种额外的价值——企业价值
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公司
产品线
企业价
值定位
SBU
A
SBU
B
SBU
C
SBU
D
Fo
Co
Po
Lo
La
Pa
Ca
Fa
Lb
Pb
Cb
Fb
Lc
Pc
Cc
Fc
Ld
Pd
Cd
Fd
源自企业的价值
SBU计分卡
(创造源自客户的价值)
财务
我们的股东对财务
绩效的期许是什么
顾客
为了达成财务目标,该用
什么方法为顾客创造价值
内部流程
为了让顾客和股东满意,
必须在什么流程上胜出
学习与成长
为了改善关键流程,
该如何整合无形资产
企业计分卡
(创造源自企业价值)
财务协同
我们如何提升SBU的
股东价值
客户协同
我们如何共享客户资
源来提升整体客户价值
内部流程协同
我们如何管理SBU的流程产生
规模经济效应或价值链整合
学习与成长协同
我们如何发展和共
享我们的无形资产
源自客户的价值
开发企业BSC
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