项目管理标准化手册2014年.doc

总则
1 项目管理方针
常务总经理管项目:统一项目基础管理模式,强化企业的项目策划及资源集中调控,规范公司对项目的服务、监督行为,确定公司、项目部层次的责任及相互关系,促进项目管理体系有效运行;
系统化管理:规范项目管理基本流程和方法,以项目管理责任目标为中心,确定企业和项目部工作职责,提高企业行政效率,促进项目部执行效率。
持续改进:总结、提炼成功经验,改进项目管理制度,优化项目管理体系,建全项目管理考核,提高项目管理绩效。
相关方满意:以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程,为客户提供优质服务(进度),提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任,展现中铭企业形象及管理水平。
2 手册中心思想“112233”
“1”指:一个核心——“项目成本管理为核心”。建立预算(目标)成本、制造成本、财务核算成本为内容的成本控制体系,以标准成本促进生产机制优化,建立并完善内部价格体系,促进公司可持续发展的工程建设能力的形成与提高。
“1”指:“一条主线”——“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是公司日常管理活动的纲要,以此纲要贯穿相关管理职能及事务,促进企业管理标准化。
“2”指:“二层管理”——“公司及项目部二个层面的项目管理”。具体表现为公司层面的EPC 工程建设后方保障平台,以及项目部层面的EPC 现场施工管理保证平台。
“2”指:“二个纲领性文件”——“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件,是施工技术与项目管理结合的产物,能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行。“合同”是规定建设单位和施工单位权利和义务的法律文件,是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据。
“3”指:“三个基本文件”——“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计
划书”,是项目管理体系有效运行的基础。
“3”指“三个基本报告”——“项目经理月度报告、项目经营季度报告、项目每日情况报告
”。是项目管理体系运行效果的过程反映,及过程控制手段。
3 适用范围
本手册适用于陕西中铭建设有限公司(简称为中铭公司)范围内工业与民用建筑工程、市政路桥工程,钢结构工程、机电安装工程、装饰项目可按所在地区和所属专业的特点,在执行本《手册》时适当修改。
项目部或者公司职能部门可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。
4 相关文件
《建设工程项目管理规范》(GB/T50326);
《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358);
《工程建设施工企业质量管理规范》(GB/T 50430)、《环境管理体系规范及使用指南》(GB/T24001)、《职业健康安全管理体系规范》(GB/T28001);
《公司管理办法》及相关制度文件;
、法规。
5 项目管理机构
公司层级
项目管理委员会:由公司班子成员组成,负责协调项目管理职能,确定并贯彻企业项目管理方针与目标。
项目管理职能部门:负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。
项目管理资源支持性部门:包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能,上述职能可单设或归入某个部门。
项目部
企业建立的一次性组织机构,代表公司进行合同履约,并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。
项目部组织机构建立:工程中标后,公司根据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求,进行项目策划并组建项目部,项目部组织机构参照第三章《项目组织管理》。
项目部人员配备:公司按照《项目策划》的安排,并根据项目实施各阶段的实际情况,为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章《项目组织管理》。
项目分包队伍的引进与使用:公司通过“集中招标或约谈”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍,也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队,无论是综合性或专业性的作业队或分包企业,都应该保持公司集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。
6 项目管理职能
公司层级职能
公司层级承担的项目管理职能如下表(包括但不限于以下工作):
序号
工作职能
必要工作事项
时间期限
责任牵头部门
1
投标
项目启动
企业决定项目投标后
市场开发部
项目管理授权
项目启动时
市场开发部
项目营销策划
项目启动时
市场开发部
项目情况调查
工程投标前