编制EPC项目管理重点与难点分析及建议教程文件.pdf

该【编制EPC项目管理重点与难点分析及建议教程文件 】是由【学锋】上传分享，文档一共【24】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【编制EPC项目管理重点与难点分析及建议教程文件 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..最新编制EPC项目管理重点与难点分析及建议教程文件本文讲述了EPC项目管理的重点与难点分析及建议。其中,一、项目管理重点包括设计管理、采购管理、施工管理和试运行管理。在设计管理方面,要遵循国家法律法规和强制性标准,并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。设计经理应负责设计管理,并适时组建项目设计组。二、项目管理难点包括资金周转困难、劳动力调动困难、劳务工资不确定困难、项目核算工作滞后困难、项目人员素质教育困难和项目成本超支困难。为了解决这些难点,需要采取相应的对策与建议。三、对策及建议包括合理安排资金,努力提高资金使用效率;加强劳务管理,积极扩大劳务队伍规模;加强班子建设,培养复合人才队伍;狠抓预算、结算,做到全员管理、全过程控制;完善成本控制制度。:..在项目实施过程中,设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导,并将采购纳入设计程序。设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准,同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。设计进度计划应符合项目总进度计划的要求,并应充分考虑与工程采购、施工、运行的进度协调,还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。设计组应严格执行已批准的勘察、设计计划,满足计划控制目标的要求。设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证,经业主方确认后,由项目经理批准发表。设计组应建立设计协调程序,并按公司有关专业之间互提条件的规定,协调和控制各专业之间的接口关系。同时,要建立设计评审程序,并按计划进行设计评审,保持评审记录。设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。设计组应负责提供请购文件,在采购过程中进行技术评审和质量检验,并进行可施工性分析并满足其要求。建立长期稳定的合作关系,提高供应商的忠诚度和服务质量。:..②对供应商进行评估,建立供应商数据库,包括供应商的信用状况、产品质量、交货时间等信息,以便在采购过程中进行选择和比较。③与供应商进行有效的沟通和协商,明确双方的责任和义务,确保采购过程的顺利进行。④建立供应商管理制度,明确采购流程和标准,规范采购行为,提高采购效率和质量。3)采购合同管理采购合同是采购管理中的重要环节,合同的签订和履行直接关系到工程的质量和进度。因此,采购合同管理应该注重以下几点:①合同的签订应该根据项目的实际情况,明确合同的内容、标准和要求,避免合同中出现模糊、不明确的条款。②合同的履行应该按照合同的约定进行,及时履行合同义务,保证项目的进度和质量。③合同的变更应该按照规定程序进行,避免随意变更合同,影响工程的质量和进度。④合同的验收应该按照规定程序进行,验收结果应该真实可靠,避免出现虚假验收的情况。:..对于采购方来说,建立直接的战略伙伴关系是非常重要的。这种关系应该基于“利益共享、风险共担”的原则,旨在建立双赢的合作关系。这样可以确保采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势,同时也使供应商获得长期稳定的大客户,保证其产出规模的稳定性。建立这种战略伙伴关系可以为采购管理带来长期而有效的成本控制利益。在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下,可以将多项目的框架协议分类为五种模式:战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。对供应商的行为进行绩效管理是很重要的,这可以用来评价供应商的优劣。在项目的执行过程中,应该建立不良记录和动态考核,并建立供应商绩效管理的信息系统,对供应商进行评级。还可以建立量化的供应商行为绩效指标等等。利用绩效管理的结果可以衡量与供应商的后续合作,增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等,以激励和奖惩供应商。这样可以促使供应商持续改善供货行为,保证优质及时的供货,逐渐形:..成公司采购的供应商名录,从而有效提高工作效率,降低项目采购总成本。在选择供应商方面,应该本着“公平竞争”的原则,给所有符合条件的供应商提供均等的机会。除了按公司的原则外,还应注重厂商的供货能力、业绩。对于关键设备材料,不应承诺最低价中标,适时地制订报价脱标规则。这既体现了市场经济的规则,又能对采购成本有所控制,提高项目实施的质量。在选择供应商方面,有两个问题值得关注。选择供应商的数量问题实际上是供应商份额分担问题。采购方只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险,也不利于对供应商进行压价,缺乏采购成本控制的力度。而批量供货由于数量上的优势可以给采购方商业折扣,减少货款的支付和采购附加费用,有利于减少现金流出,降低采购成本。因此,在选择供应商数量时,应避免单一货源,寻求多家供应商,同时保证所选供应商承担的工作量,以获取供应商的优惠政策,降低物资的价格和采购成本。一般建议选3-4家供应商。选择供应商的方式包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购。公开招标的方式可:..以利用供应商之间的竞争来压低物资价格,帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物。多种招标方式的合理组合使用,也将有助于提高采购效率和质量,从而有利于控制采购成本。在项目采购中,应充分认识项目的内、外部环境,与业主、供应商建立良好的合作关系。为适应各自项目的环境,应分成五个专业界面:综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管理组,把责任和工作量尽快落实,加大工作力度。改进业务模式,提高工作质量和效率,实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展,同时完善询比价制度。要完善检验监造催交管理体系,将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变,重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。检验监造催交工作要打破常规,统筹考虑配置人力资源和技术资源,提高工作效率,保证监造效果。加强对第三方监造管理服务的管理,对第三方人员的资格进行确认、考核和分析评估,保证所有项目、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态。:..现场仓库管理也是重要的一环。要合理规划现场仓库,确保物资的储存和管理,避免浪费和损失。同时,要加强对现场仓库管理人员的培训和管理,提高其工作效率和管理水平。在工程施工现场,应设立现场采购管理组,负责现场设备、材料到货及分发管理和现场采购工作。现场材料管理的职责包括接受材料、验收、短途运输、仓库盘点、材料计划和发放、消耗品/工具/机具的采购和租用,以及合同的单点联系。通过系统管理,可以使设备、材料及时发放到施工单位手中,将设备、材料的接收和发放出错率降至最低,避免材料的重复订货,减少剩余库存量,减少人力投入,减低项目总投资,理顺各环节关系,对降本增效起到至关重要的作用。在采购管理工作中,采购合同、文件的控制也是重点。合同、文档管理能否做好做细,确保合同、文档的完整性、有效性和追溯性,使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用,对提高采购整体工作效率,降低成本有很深远的影响。通过规范管理,确保合同、文档发挥其自身的潜力,将所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。采购文控人员应该更积极地参与配合本部门及外部门工作,为部门及整个项目高效运作做好基础保障。:..建立采购管理的全流程概念,是对整个项目采购流程中的成本降低的控制,而不是单一的针对采购货物或服务的价格。除了获得低价的采购物品,还要考虑相关方面的利益,如获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等。同时,降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本,还要考虑相关方面的利益。因此,需要建立这种全流程成本的概念,来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。并保证采购与设计、施工相辅相成,打通全流程,保证总承包项目一次投料试车成功,最终生产出合格产品。在工程总承包项目的分包施工中,必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。施工应遵循国家有关的法律法规和强制性标准,并满足合同规定的技术、质量、安全要求。施工管理由施工经理负责,并适时组建施工组。在项目实施过程中,施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。4)在需要进行施工分包时,应该进行施工招标。施工招标活动应该遵循《中华人民共和国招标投标法》及相关招标、投标规定。:..5)工程总承包项目的施工管理除了执行本规定外,还应该执行《建设工程项目管理规范》。6)施工组应该根据合同规定和项目计划的要求,在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划。经项目经理批准后组织实施,并报业主方确认。7)当采用施工分包时,应该在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。分包人在组织施工过程中,应该执行并满足施工计划的要求。分包人编制的《施工组织设计》或《施工方案》应该作为施工计划的补充。8)施工组应该对施工计划实行目标跟踪和监督管理。对施工过程中发生的工程设计和(或)施工方案重大变更,应该严格控制并履行审批程序。9)项目部应该根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等,合理划分施工标段或按专业实行施工分包。:..邀请招标方式时,应该向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书,并组织好评标。中标人和分包合同的签订工作应由公司确定。11)施工组应该建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制。当采用施工分包时,应该监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划,并应该与项目进度计划协调一致。12)施工组应该对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查,并提出施工进展报告。13)当施工进度计划需要调整时,项目部应该按规定程序进行协调和确认,并保留相关记录。14)当采用施工分包时,施工组应该根据施工分包合同制订施工费用支付计划和管理办法。15)项目部在施工前应该组织设计交底,理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。:..16)殊过程和关键工序的识别与质量控制,并应该保持质量记录。17)施工组应该加强对供货质量进行监督管理,按规定进行复验并保持记录。18)施工组应该监督施工质量不合格品的处置,并对其实施效果进行验证。19)施工组应该对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和(或)试验,以保证和满足施工质量的要求。20)施工组应该对施工过程的质量控制效果进行分析和评价,明确改进目标,制定纠正和预防措施,保证质量控制持续改进。21)施工组应根据项目质量计划明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同,明确分包人的质量职责,并审查分包人的质量计划以确保其与项目质量计划一致。:..22)必要时提出意见或发出指令以确认其符合性。23)项目部应组织施工分包人按合同约定完成并提交质量记录、竣工图纸和文件,并对其质量进行审查。24)如果在施工过程中出现质量事故,应按照《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。25)项目部应对施工安全进行策划,编制施工安全计划,并建立施工安全管理制度,明确安全职责并落实施工安全管理目标。26)项目部应建立安全检查制度,按规定组织现场安全状况的巡检,掌握安全信息,召开安全例会,及时发现和消除不安全隐患,防止事故发生。27)施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责,并实行统一的协调、监督和控制。:..28)定应对措施,并对其实施管理和控制。29)在现场工作的人员应办理人身意外伤害保险,并制定应急预案,落实救护渠道和措施,以保证在事故发生时及时组织实施。30)施工组应建立并保存完整的施工安全记录和报告。31)项目部应按照施工分包合同的约定,明确分包人应承担的安全责任和义务,并检查和落实其安全防范措施的可靠性和有效性。施工组应督促和指导分包人制定施工安全防范措施,并合理配置资源以保证施工过程的安全。4、试运行管理要点1)项目部应按照合同约定和试运行目标要求,向业主方提供项目试运行的指导和服务。:..接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。3)试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等,应根据合同约定进行。4)试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合和协调工作。5)试运行计划应根据合同和项目计划,在项目试运行阶段前由试运行经理组织编制,并经业主方确认或批准后实施。6)根据合同约定和建设项目的特点及要求,编制培训计划,并在经业主方批准后实施。7)试运行经理应负责组织编制试运行方案,以确保试运行的顺利实施。:..辅助系统的施工安装及调试工作已按设计文件及相关标准完成,并达到竣工验收标准。试运行经理应协助业主方组织试运行的技术、人员和物资等安排情况。试运行经理应组织检查合同的考核指标是否达标,以及尚未解决的关键问题及其解决措施是否落实。业主方负责组织实施合同目标考核工作,试运行经理及服务人员应参加并承担技术指导和服务。合同目标考核时间和周期应按合同约定或商定,在考核期内当全部保证值达标时,合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。建立工程交接后的工程保修制度,按合同约定或国家有关规定执行。在保修期内发生质量问题,项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。保修期限从竣工验收合格之日起计算,执行按合同约定。保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。:..公司应与业主方建立售后服务联系网络,收集和接受业主方意见,及时获取工程建设项目的生产运行信息,做好回访工作。工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行,填写回访记录,编写回访报告,反馈项目信息,持续改进。资金周转困难是制约项目管理的主要因素。目前工程款的支付普遍滞后于工程形象进度和合同约定的付款时间,导致施工单位资金周转十分困难。逾期付款的材料采购价格要高于当时付款材料价格的10%以上,并且逾期付款方式使得对材料供应商的约束力削弱,施工单位逾期付款导致部分材料供应商不按合同约定的送货时间、质量、分批数量要求供货。这样的事情往往又会发生在关键时刻,从而影响工程进度和质量。建设单位(业主)常常以的身份拖延工程验收、结算和付款,影响公司效益和信誉。一旦工程分包、劳务、材料供销合同签订并履行,由于不能按期付款,极易产生诉讼,由此而产生应诉成本。2、劳动力调动困难是影响项目诚信度的重要因素。由于南通作为建筑大市,劳动力资源日益匮乏,现有劳务人员平均年龄较高,中青年从事建筑工作的劳务人员甚少,因此在本地:..区寻找成建制的劳务队伍相当困难。劳务公司现有的劳动力资源储备相对不足,远不能适应企业快速发展的需求。当承建工期特别短的项目时,调剂劳动力存在很大困难,有可能影响合同工期的承诺。如果在外地寻找劳务队伍,他们基本上没有经过正规教育培训,其基本素质、能力又无法满足工程要求,也有可能给施工质量带来影响。3、劳务工资的不确定性直接影响项目的正常管理。具有一定规模的施工企业应制订一套内部统一且与当地市场接轨的劳务工资指导线,以避免内部在劳务用工上相互抬价。此外,企业还缺少统一规范的劳务工资管理办法,表现为包工头与项目结账,劳务工人与包工头结账,劳务工人的工资单价由包工头确定,包工头对劳务工人的工资分配缺少透明度,这些因素严重影响了劳务工人的积极性,也在一定程度上削减了工程项目劳动力的来源。同时,由于劳务工资由包工头发放,严重削弱了项目管理人员对劳务工人的管理权威,直接影响了项目质量、安全、工期、成本目标的实现。包工头常常为了自身获取更多利益,指挥工人冒险蛮干、偷工减料,从而影响施工质量和安全,乃至公司的信誉。:..4、项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题。现在的工程项目基本上没有施工预算,工程开工时只知道总的工作量,而不知道每一幢、每一层的人工、材料、机械等费用各是多少,要待工程竣工结算出来才知道工程盈亏,做不到成本目标过程控制。各项目对核算重视程度也不尽一致,有的把工程签证单、索赔单视为支票;有的则长期无人过问,甚至把签证单作为废纸扔掉;有的工程结算送审,拖延到一年以后。核算员的职能仅是项目成本资料汇总、分析,具体的工程变更、签证需要项目经理、施工员等所有工程管理人员配合,一旦配合不默契,就会出现漏项、错项,这将加大日后补签手续的难度。因此,高标准、高质量地完成核算工作,是衡量项目管理水平的重要标志。5、项目管理中人员素质教育是一个关键问题。项目管理的核心是“人”,因此人员的素质、能力和意识直接影响到整个项目管理过程。然而,目前存在着不同程度的管理人员素质断层现象。一些施工人员对劳动预算定额不熟悉,难以实现成本过程控制。老员工由于长期施工经验,能够准确判断哪些施工部位容易超定额,哪些施工内容无法完成定额,因此可以及时调整和合理安排工作。但是,新员工缺乏施工经验和对定额的:..了解,同时也缺乏深入到每个施工环节和群众中的注意力,因此在具体施工管理中难以进行工程成本的过程控制。6、项目成本超支是项目管理中的难点。目前,一些施工企业没有建立完整有效的成本控制方法或制度,导致管理失误、权责不明、采购劣质材料、工人培训不充分、材料消耗增加、效率低下、工序混乱、事故和返工等问题。由于施工生产的单件性,参与施工人员流动性大,需采取特殊的流水方式,组织量很大。施工在露天进行,工期长、需要资源多,还涉及到复杂的经济、技术、法律、行政和人际关系,因此施工项目管理中的组织协调工作最为复杂、多变。为了保证施工顺利进行,必须采取强化组织协调的措施,包括优秀的项目经理、高效的调度机构和称职的人员,以及建立动态的控制体系。三、对策及建议针对以上存在的问题,我们提出以下建议:1、合理安排资金,提高资金使用效率资金使用可以采取项目承包、上缴、部分调剂和余款归分公司安排使用的方法。项目资金到账后,总公司按比例扣除规定上缴的费用,如需调剂项目资金,必须与分公司协商确认,:..余款由分公司安排使用。在签订分包、劳务、材料和设备租赁等合同时,必须考虑项目资金来源和到账时间,并留足空间,以免资金不能到位而引发经济诉讼,影响公司信誉和资金运作。对于经济实力较强的工程项目,施工企业可以考虑垫资,垫资资金由项目承担贷款利息,在工程竣工或资金到位时还本付息。对于资金和生产条件较好的项目,总公司甚至可以考虑资本运营,进行高层次的项目管理,创造施工利润的同时也可以创造资金利润。为了及时预测和发布材料价格信息,施工企业可以在经营部或工程部设立工程主材价格信息管理中心。此外,还可以与合格材料批发商或生产厂家直接签订供货合同,以获取批发与零售之间的差价,减少中间环节,节约成本。在分公司成立主材及常用材料的统一采购及认价部门,收集一段时间内各个项目的材料需求量,统一购买,但项目上若有更好的价格则可以汇报后自行联系购买。项目部应该优化付款方式,以获得低廉的价格和优质的服务。在资金到位的情况下,应该尽量优化付款方式。:..为了扩大劳务队伍规模,总公司可根据工程的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准、不同质量标准和安全文明工地要求等制订上缴管理费比例、项目各种类型人员工资标准、奖惩办法,确保劳务班组及劳务工人工资,不因工程对象、下浮率而影响收入。同时,劳务班组及劳务工人实行优质高价,劣质低价。对一些特殊工程则要区别对待,制定相应的利润、成本目标。把工程成本与劳务工资单价挂钩,坚持按定额限额领料,对因未能正确使用材料造成浪费的给予重罚,相反则给予重奖。这样把劳务工人的个人收入与项目成本挂钩,有利于项目管理,也能激发劳务工人的主人翁精神。为公司发展储备劳动力资源,建议改变包工头暗剥劳务人员工资的做法,把劳务工资发放到每一位工人手中;劳务人员不宜过于集中,否则容易出现垄断,过分讨价还价不利于项目管理;大力吸收成建制的劳务队伍,对年轻的劳务人员进行培训考核,培养高级工、技师队伍,这样既有利于总公司做大规模,也有利于劳务人员优胜劣汰。为了培养复合人才队伍,施工企业应加强班子建设。:..建立绩效考核制度,将项目经理与工程项目的风险抵押挂钩,实行切块包干、超支自负、节支奖励等措施,同时由项目管理班子对项目管理人员岗位责任进行考核。签订承包协议时,项目班子的收入与所负责的项目工程质量、安全、成本、资金回收结果挂钩,同时在工程开工前项目需要预付工程启动资金并支付贷款利息。一个月内,项目工程款全部到账,公司应兑现节支奖励,否则需要向项目付贷款利息,以体现公正、公平的经济业务往来,同时加强项目的成本意识。加强年轻人才的培养,注重现场管理,使年轻员工熟练掌握实际施工经验,培养其吃苦耐劳的精神。在预算、核算、财务管理岗位上锻炼,让年轻员工掌握工程人工、材料、机械定额以及财务管理相关知识。同时,让年轻员工在项目上挂职并委派有丰富经验的老同志指导和把关,以快速成长。这样培养出的项目经理将是高素质的项目管理人才,对施工企业的持续快速发展具有重要意义。编制施工预算,根据中标总工作量划分实际使用控制的人工、材料、机械费等,让项目经理、施工员预先知道工程所需人、材、机的费用范围、控制标准,从而达到降低成本的目的。:..在每一阶段都要及时对实际成本和收入成本进行比对分析,及时查找亏损原因,避免将潜亏带到竣工结算,以免造成成本失控。加强合同管理,抓好合同管理的攻与守,检查施工方履行合同的进展效果,研究合同条款,寻找向对方索赔的突破点,及时办理相关手续和签证。签证时要细心、有耐心和恒心。要加强工程项目管理,提高工程项目经济效益,需要在工程结算和成本控制方面下功夫。在工程结算方面,项目经理要带领全体人员认真检查各项工程内容,核对结算汇总,找出漏报漏算项目并进行调整。在成本控制方面,要建立和完善项目成本核算制度,坚持每个项目单独核算,并加强成本管理。同时,建立优化和动态的项目管理班子,加强内部生产要素配置机制建设,促进公司资源的有序流动和优化组合。只有这样,才能提高工程项目管理水平,实现更好的经济效益。