建筑工程管理情况.docx

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一、工期控制
二期工期总体延后150天左右。按照开工时公司制定的工期要求及签订合 同时承包单位的施工进度计划，Gl、G2合同工期为210天，联排工期为200 天。即从2010年6月1日开工至2010年12月28日竣工。而实际的施工进度 情况是Gl、G2栋主体封顶都要到2010年1月中旬才能完成；联排至1月1 日，能主体封顶的也只有H4、H5、H6、H8o工期延误的主要原因在以下三个方 面：
。对雨季施工、材料供应特别 是主材商碎、水泥、钢筋等的供应估计不足。且总包单位在发生这些因素的影 响时，没有采取积极解决问题的措施，项目经理没有把心思放在项目管理上， 没有把精力用来解决这些影响施工进度的因素上。反而是目光短浅的争一点小 的利润，而与材料供应商、劳工班组扯皮。
2、我们事先对总包单位的实际实力（包括资金实力和管理实力）估计不 足。承包单位不是真正的云南惠丰公司，而是属于资质挂靠施工，云南惠丰公 司收取项目总包单位的管理费用。这种模式的施工，工程的资金投入和管理人 员的配置由挂靠人（董、胡）负责，云南惠丰公司并不给项目资金支持和人员 支持，同时也缺乏必要的管理方面的支持，事实上这是一种以包资质挂靠，变 相的以包代管现象。
制约工期的主要原因在于总包单位的资金和管理方面。资金实力的不足导 致材料、设备经常供应不上，工地经常出现停工待料现象，停工待料又经常造 成施工人员的流失，劳动力的严重缺乏造成了工程进度严重拖延。在管理方 面，一方面总包单位管理人员责任心和素质达不到应有要求，特别是项目经理 缺乏项目管理经验及管理手段。另一方面由于劳务层分包层次过多，工班分组 过细，无法形成流水作业，导致项目经理在人员调配上存在困难，同时由于劳 务层层分包，管理层次过多，上层管理人员尤其是项目经理的管理意图无法在 班组得到及时有效的贯彻执行。另一方面现在的民工也是非常地不好管理，经 常因为一些小问题和管理人员对着干。以上所说的资金、总包单位项目管理是 导致工期拖延的最主要原因。
3、我们自身管理上的问题：工程部尤其是部门经理对于总包单位工期的延 误，虽然采取了一系列的积极措施，但是力度不够，控制办法和措施不及时。 对于一些问题的处理尤其是总包单位人员的严重缺乏和材料的不及时供应缺乏 足够有效的管理措施和应变措施，这也是导致工期拖延的一方面因素。这些需 要我们大家尤其是部门经理在今后的工作中努力学习工程管理知识，掌握更多 好的管理经验和管理办法，进一步提高自己的管理水平，方能不辜负领导的重 托，为弘映地产的发展作出更大的贡献。
二、质量控制
从开工以来，工程质量都是放在第一位的。但事与愿为从开工到现在，二 期工程质量总体评价是较差的，尤其观感质量很差差。虽然采取了一些对应的 措施，工程质量有一些变化，例如钢筋制作安装比10月份以前有较大提高，但 总体工程质量都达不到要求。
工程质量较差的主要原因有几个方面：
1、施工项目部缺乏管理。施工总承包单位对项目部缺少管理。
2、总包单位技术力量及资金力量都比较弱。
3、建设单位工程部对监理及总包单位的控制措施及管理办法缺乏系统性。
4、监理单位管理不到位，相应监理人员监理素质偏低。
三、造价控制
在造价控制方面，我们主要从以下几个方面入手。
.工程部有能力利用相关专业知识，尽可能减少图纸中不必要的成本投 入。比如建筑施工图纸设计说明的很多做法存在成本较高，效果与其它替代方 法相同的设计做法，工程部都积极与设计院沟通协商，采用可降低成本的工艺 及施工做法来降价建筑成本。
.对于施工过程中出现的一些技术变更，我们对投资造价影响不大或者降 低造价的及时进行变更，对于增加成本但又不变不行的变更组织大家进行技术 分析，选择最经济的可行性变更方案。
.工程签证方面，我们重新制定了工程签证流程审批制度，实行监理工程 师、总监、主管工程师、工程部经理、工程管理副总、预算工程师层层把关， 对于不应该支付的签证坚决退回，对于确实发生并应该支付的签证进行严格的 费用审核，杜绝此项费用的不合理支出。
四、现场安全文明施工
自开工至10月中旬，项目安全文明施工较差，总包单位项目部缺乏相应的 管理。而后经建设主管部门及工程部制定相应的处罚措施，工地安全文明施工 有提高，基本达到要求。
五、对监理公司的管理
总的来说，我们对监理公司的管理是存在一定问题的，主要是缺乏强硬的 手腕，没有严格按照合同要求监理公司相关人员到岗，导致监理人员总体素质 偏低，最后我们工程部不得不花很多精力去帮助监理公司完成本应由监理完成 的工作，这也相应的加大了工程部同志们的劳动强度。但从另一方面来讲，我 们应该意识到，为什么监理单位派驻工地的人员整体素质偏低呢？究其原因我 认为还是监理费用过低，监理费用低了派过来的监理人员的工资就会很低
（1500-3000元/月）,工资低的监理人员素质一定是偏低的。
六、外部协调
对于一个工程项目来说，外部协调对于工程的顺利开展有很大关系，对 此，在领导的帮助下我们采取了一系列措施保持了与州质检站等单位的良好关 系，保证了工程尽可能少的受到外界干扰。
七、内部管理
首先我们根据工作需要，对工程部的人员配置进行了及时地调整，但由于 以上所述的总包单位、监理单位相应人员的工程管理素质普遍偏低，我们工程 部人员劳动强度过大。
一方面，我们需要补充新鲜血液，提高了整体力量。另一方面要加强和提 高工程部全体人员的管理水平及技术能力。提高工程部全体人员的工作能力的 工作是2011年上半年度的主要工作，在后面的工作计划中加以详述。