新产品开发(toshiba案例分析组).ppt

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小组成员：郭东宇 蒲文波
魏晓竹 衡益峰
王晓奇

Contents
01.
案例分析（蒲文波 郭东宇 ）
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02.
案例拓展（衡益峰 魏晓竹 ）
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03.
案例提升总结（王小奇）
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东芝公司做的特别的四个方面：
产品开发随着项目从实验室转到市场，因人员系统流动变的更加顺畅
产品的开发由管理层利用将不统一意见、冲突减少到最低程度的方式控制
产品的开发过程按照一些平衡性的，有效的项目复审点组织起来
产品开发深深植根于市场，率先使用者对产品设计有重大贡献
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将产品开发植根于市场：
甚至是病人联合起来的好处，因此他们的东芝的工程师们始终和
医生保持密切的交流。
医疗器械部门明白在生新产品的设计与开发中与消费者（医生）
意见。
他们的每一款产品都有来自研究型医院中许多专家、医生的宝贵
的概念、产品、仪器的开发。
最起码的产品改进意见到联合进行研究，甚至到联合进行创新性
的市场中获得成功，企业也将他们做出了相应的调整，但他们唯
一没改变的便是将产品植根于市场。
可以说这些医生们的水平、声誉以及他们之间的合作构成了产
品一项最重要的技术资产。
医学评论和不断提高的要求是新概念开发的关键投入与驱动力。
随着东芝公司的网络多元化、公司的世界化，他们为了能在不同

为项目实施的人事调动图：
研发部经理
工程部经理
生产部经理
工程部副经理
生产部副经理
概念开发
（第一阶段）
产品开发
（第二阶段）
生产开发
（第三阶段）
项目副经理
生产专家
人员流动
人员流动

提供管理层的领导和指导：
被广泛使用的两种领导权方法：
把一个重要项目的领导权交给同此项目关系最密切部门或经理。
产品开发过程起步时的两种投入：
组成一个多职能的委员会来指导项目，它被赋予了特别权力。
产品类别组或业务组的管理层准备的产品需求计划。
由产品开发带动的技术发展计划。

项目的构筑、管理与回顾：
重大事项回顾。
设计回顾。
技术执行官的中枢地位：
作为技术执行官的饭浪和弘，他没有任何直接的等级权利要
求研发部门或工程实验室人员向他汇报工作，可是他是分公司
所有产品和项目的有关决策的核心决定者。无论是研发部工程
部之间的分配预算，还是项目选择、回顾与评价都有同等重要
的作用。而且他同时也对所有技术以及研发、产品开发有关问
题有最终决定权。因此，他在影响力上仅次于CEO.

产品开发及其过程
传统误区：
即使在日本，也很少有企业从整体上考虑产品开发，人们谈论的新产品开发过程被限定在与新产品技术有关的相当狭窄的范围内。
东芝的做法：
管理层在一个更宽广的领域内，而不是在一个简单的产品开发的范围内接受各方面的考验，东芝更是纵观全局，更好的使产品生产成本得到控制、也能使产品能很好的符合市场的需求。

新产品计划管理
项目技术管理
1定位和预想，预开发
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3产品概念化和设计
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5生产准备和策划
--Z计划管理
2产品定义，规范和计划
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4产品开发和策划
6市场推
广和反馈