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目标是在一定时间、空间内个体与群体行为预期要达到的 结果。目标管理是围绕确定的和以实现目标为中心展开的一系 列管理活动。
目标管理最先美国管理学家彼得•杜拉克(PeterF *Drucker) 于1954年在《管理的实践》一书中提出了 “目标管理和自我控 制”的理论。自此之后,首先在美国和日本等国广为运用,成 为振兴企业“起死回生”的有效管理手段。70年代以来,在美、 欧、澳、亚等许多先进国家的政府机关、事业企业、医院学校 和科研单位正式广泛地推选。在我国,随着社会主义四个现代 化建设的发展需要,自1979年以来,也在上述,部门单位卓有成 效在推选着,并已取得了可喜的成绩。可以预料,目标管理, 将成为发展我国医疗卫生事业,加速医院、疗养院建设的先进 方法之一。
实行目标管理,其目的是通过目标激励,来调动医院科室 成员的积极性和创造性,从而保证医院与科室目标的实现;其 核心是强调成果,重视成果评价,提倡个人能力的自我提高; 其特点是以目标作为各项管理活动的指南,并以实现目标的成 果来评价其贡献大小,得到科室成员的公认,以此来决定其社 会与经济价值,借以达到励优贬劣之目的。
一、目标管理的依据
管理学家们认为,人的基本需要有五个等级,即:生理需 要一安全需要一尊重需要一理想需要一成就需要。这五个等级, 像阶梯一样由低向高发展。每当一种需要实现后,便再向高一 级需要奋进。而当一种需要得到实现而满足时,它可能不再成 为动力,而必须以新的更高一层的需要(即目标)激励人们去 努力实现。于是便产生了目标管理的系统理论,即只有明确的 系统目标,方可成为高效和系统体系;只有不断满足系统成员 的合理需要,方可获得系统最大效益;只有更高的追求系统新 目标,方可成为系统成员最大的动力。所以,期望目标的实现、 需要的满足,是调动系统成员积极性的重要因素,它们之间构 成一幅正反馈的连锁反应(见图1)
图1正反馈的连锁反应图
图1表明,目标越明确,动员号召力越大,经过其共同努
力,系统成员得到的精神与物质报酬将更多,从而向新的更高 目标的奋进的积极性与创造性则更大。
二、目标管理的原则
科主任在制定本科发展目标时,应遵循下列原则:
目标整体原则。在制定本科发展目标时,应以全院制定的 高层次发展目标为依据,因为它是代表国家和全院利益的总目 标。而科室每一成员的个人目标,既是完成科室目标的要素, 又是完成全院总目标的基础。个人目标的全部完成,便是全院 和科室目标的完满实现。
人道主义原则。在制定科室与个人目标时,应体现社会主 义的人道原则。即以职业道德为准绳,以救死扶伤、解除患者 痛苦、减少残废死亡、恢复机体功能、保障人民健康为最高目 标。
科学决策原则。制定目标时要坚持实事求是、从实际出发 的原则,把目标定得既符合本专科发展趋势,是先进的,又是 经进努力可以达到的。在作出目标决策前,要充分发扬民主, 对目标方案进行论证优选,以便使目标决策更加科学完善。
物质利益原则。贯彻物质利益原则,是社会主义本质的反 映,它既是制定管理目标的一项重要内容,又是实现管理目标 的一个重要手段。在制定科室目标时,只要把目标定得既符合 全院总体利益,又符合个人的切身利益,才能更好地调动全科 同志的积极性和创造性。
三、目标管理的内容
目标管理的内容,应依据科室工作特点和任务的分工而定。 在目标制定时,概括起来,可从以下几个方面考虑:
1、自身发展目标。它包括科室发展建设、业务术开技发、 设备利用与更新、技术引进与新的业务开展等。
2、质量控制目标。它包括各种质量要达到的最高水平。 如医疗护理质量、优质服务质量、安全操作质量和医疗效果评 定等。
3、学术研究目标。它包括科研课题的制定与完成、科研 成果的评定与推广、学术活动内容与次数、发表文章与著作出 版等。
4、人才培养目标。它包括科内在职训练规划、外送进修 安排、技术骨干成长和硕士、博士生的培养等。
5、科学管理目标。它包括如何实现工作规范化、操作常 规化、检测标准化、设置规格化、服务优质化,以及如何创造 精神文明建设先进科室等。
在制定目标时,可按上述五个方面的目标类别,结合科内 实际,分别设计出各自的目标值,如(1)开展新业务新技术指标; ⑵门诊、急诊、收治人数及医护工作量指标;⑶医护质量(诊 断符合率、抢救成功率、无菌手术感染率、医护并发症发生和 医护事故差错发生率、治愈率、死亡率、治愈者平均天数、床 位使用率等);⑷科研、教学、训练指标;⑸人才培养、引进、 成长指标;(6)学术活动、论文与著作指标;⑺医疗设备利用指 标;⑻医护文书质量指标等。
以上各项例举,只能是一般目标管理指数定量化的提示。 在科室制定目标值时,要根据各自的实际情况,经过充分商定 后,制定出有一定高度和难度的目标值,以便期终进行目标成 果的考核评定。
J、目标管理的要求
制定目标必须有严格的条件限制。每项目标应包括五项内 容,即:任务、数量、质量、时间和成果指标。目标的纵向要 分解到底,落实到人;目标的的横向,要分解到边,不留空隙。 使人人都明确自己所承担的目标责任,按岗位责任制实现每个 人的目标承诺。这样,便于使目标得以自上而下和自下而上的 层层展开与保证,形成一个完整的目标网络结构体系(见图2)。
图2目标网络结构示意图
b总目标自上而下展开
口 F而卜一睬让
保证 实现目标
1、制定目标必须有明确的定量要求。全科的目标管理,
要求每个成员。对科室和个人承担的目标,都要有确切的定量 与时限,这样才能使目标管理有强大活力,并能获取最高效益。
2、目标必须有明确的方向和应有高度。如果目标方向不 明确,将导致工作无序;目标高度不当、偏低则影响发展,失 去激励,偏高则超越现实而丧失信心。为此,在制定目标时, 无论全院、科室或个人,均应有明确的奋进方向和经过努力可 以达到的攀登高度。
五、目标展开与成果评价
科室目标的实施与终结,其程序见图3。
科室目标,……组织实省,……监督检查,……终末评定
个人目标,……自我展开……“自我管理……”科内评定一1
量标星标与未达标#奖惩兑现
图3目标管理实施程度图
根据上图所示,目标管理的实施程序,可分三个阶段:
(一)目标制定阶段
科室目标的制定,按时限划分可分为长期(5年)、中期(3年)、 短期(1年);按内容划分为建设与发展、新业务开展、人才培 养、质量提高、技术革新和科学研究等。具体分两步进行:(1) 应根据全院目标,结合本科任务特点、技术设备、人才结构等 条件,先拟出方案,由科主任主持全科会议充分讲座、修正补 充后定为正式目标方案;
(2)待全科目标方案落实后,由主任 或主治医师、护士长分别主持所属制定个人目标计划。把院、 科下达各项指标,按岗位责任制。逐一分解落实到人。每个人 的目标内容,应根据自已的职责分工和专业水平,定出恰如其 分的自我展开、自我管理、自我评价的个人目标,使每个人处 于主人翁地位和有强烈的责任感,以便发展每个成员更大的积 极性。
(二)目标的实施阶段
科室与个人目标确定后,应发动与组织大家认真贯彻执行, 以求在限期内实现全科目标要求。
1、实行立体展开。即对科室目标实行全层次、全过程、 全员工的立体动员与展开。
2、履行各自职责。全科人员按各自的职责与权限,认真 积极地落实目标管理措施。
3、调节目标运行。在实施目标管理中,科主任要身先士 卒、迎难而上、反复动员、克服阻碍,使目标管理转入惯性运 行。
(三)成果评价阶段
成果评价工作的主要内容是:
1、由下而上逐级评价。先由目标实施者,依据各自承诺 的目标项目及目标值,进行自我评价,然后再移向全科目标管 理评价,在获得一致意见基础上,由科主任与考评组共同签署 上报或归档。
2、按照标准进行评定。在科室及个人目标评价时,要遵 循社会、科学、技术、经济和实用价值的原则,定出统一的评 定标准,由科主任与评定组领导全科执行。参加考评者必须坚 持原则、作风正派、实事求是、秉公办事。
3、严格实行奖罚兑现。目标成果评定要与经济责任挂钩, 坚持奖勤罚懒的社会主义按劳分配原则。对个人评定结果,除 作为重要资料进入人事倍功、技术档案外,对完成目标成果优 良者,要给予应得的精神与物质奖励;对成果突出或有重大价 值者,应报请上级给予立功、授予荣誉称号或晋级重用;对没 有完成目标的个人,应给予适当经济与行政惩罚,以便有效的 克服平均主义“大锅坂”的弊端。
4、总结提高以利再战。成果评定,既是本次目标周期的 终结,又为下一个循环提供新的目标依据。在总结时,不但要 发扬成绩,更要认真总结失误或教训。
总之,成果评价阶段的结束,是新目标管理周期的开始。 所以,目标管理是一个不间断的循环过程。每循环一次,都要 遵照PDCA即戴明法原则,在原有基础上修正目标、充实内容、 改进管理、革新方法,使科室目标管理达到新的更高水平。
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