2025年开年掘金，新医改催生下的战略（下）（锦集3篇）.docx

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篇1：开年掘金，新医改催生下的战略（下）
企业发展是企业基于长远和全局考虑的行动计划，是企业经营活动的纲领，也是企业的生命，企业没有战略犹如没有罗盘的航船，成功药企的主要经验在于：战略统领与层级管控、组合营销与整体竞争、单兵提升与团队制胜。
三、建立适合自身发展的创新模式
当下，国内大大小小的医药企业都身处新医改的浪潮中，面临着机遇和挑战，面临着生存和发展的竞争。在这样的局势下，企业必须依靠创新来提高竞争力。制药企业如果想实现利润最大化，最根本的是技术创新，研发新药，做到人无我有，人有我优，通过自主创新，拥有自己的核心产品，获得长期发展的动力，在竞争中立于不败之地。
所以说，无论经营、生产，还是研发，规模都很重要。提高原始创新能力，提升技术水平，形成竞争优势；实现规模化生产，有利于降低成本。因此，技术平台体系是提升医药企业核心竞争力的有效途径，尤其要重视。中小型医药企业应当立足专业化和特色化发展，聚焦某个细分市场或产业链的某些特殊环节，通过产权改革、转变机制、管理改进、营销创新等自身努力，建立和培植自己的核心竞争力，或主动寻求与大企业合作，形成战略联盟，
四、品牌宣传规划建设夺势求精
医改“公益”性质日渐明晰，全民医保于初步完成。势必会带来医疗和药品消费的扩容，给医药市场，尤其是具有强大品牌影响力的企业，带来更大的发展空间和更多的市场机遇。对市场先知先觉的部分医药企业已加快了品牌建设步伐，同仁堂、黄海制药等一些知名企业，已经把“招商会”变脸“品牌展览会”的精彩演出，在品牌宣传上下足了工夫。药交会的“精彩演出”也为企业打响了信号，品牌竞争的时代俨然已拉开了序幕。
随着企业对品牌的重视，宣传方式也逐渐从单一广告形式转向公益营销、事件营销等整合营销传播。黄海制药逐步全面展开：从更换伲福达包装，到学术交流网站伲福达健康网的开通；从普及社区用药知识、提供免费义诊，到针对药店药剂师的培训；从启动品牌形象工程到“呵护源于爱”的系列活动。天士力、仁和药业等国内知名企业近几年来一直在进行品牌建设。不难看出，随着医药行业环境的变化，品牌追求精细化格局正在产生。这也为药企经理人在开局打造“品牌盛宴”做了铺垫，品牌将成为药企发展的主基调之一。那些贴近消费者，让品牌与消费者产生互动，在消费者心中种植品牌的企业，必将迎来更多的机遇与市场份额。
篇2：开年掘金，新医改催生下的战略（上）
开局战略规划倍受关注
新年伊始，面对“十二五“开局年和深化医疗体制改革，作为医药企业决策者、高管或职业经理人，摆在面前的任务任重道远，他们的正确定位应该是企业管理者，先是企业战略的第一责任人，用战略管理统领管理工作，凝聚人才，提升产品力、品牌力和营销力，而做好新一年的战略规划，统领企业全局则显得尤其重要。
企业发展是企业基于长远和全局考虑的行动计划，是企业经营活动的纲领，也是企业的生命，企业没有战略犹如没有罗盘的航船。通过分析我们会发现优秀企业的成功，都是依赖战略方向明确，战略路径清晰，战略执行强大。他们的成功方法源自于战略和精细管理以及执行保障到位。成功药企的主要经验在于：战略统领与层级管控、组合营销与整体竞争、单兵提升与团队制胜，做到三个满意：客户满意；员工满意、董事会满意，也就是实现客户、员工、股东三方共赢。
利好环境中格局悄然改变
新医改形势下，医药企业对大环境必须有清醒的认识，积极应对，在机遇与挑战并存的前提下谋求有利局面。随着基层医疗市场投入的大幅度增加，以及基本药物制度的实施，可能会使普药市场需求激增，市场容量扩大。新医改方案实施后，药品购销模式将被优化。基本药物的招标采购，将有可能实现生产企业与医疗机构的直接交易，促进医药流通领域的规范化建设，保证购销双方的合理利益。同时，医药市场也将向多元化发展，基层药品市场得以兴起。原来以城市医院为主要市场的格局将发生变化，市场重心将加快速度向基层社区卫生机构、农村市场扩散。这将使市场更分散，网络覆盖更加多元化。在这一过程中，县级、乡级基层医疗单位的市场地位将得到提升，变得更加重要。
另外，资源配置也将集中。基本药物目录将改变药品生产布局，基本药物的生产将逐步集中于为数不多的大型药品生产基地，拥有核心竞争力的优势企业将在对市场增量的争夺中受益。而缺乏竞争优势，依赖低成本竞争的中小企业，则可能陷入被动局面。在这样的局势下，医药行业将发生重组与整合。
新形势下药企规划把握重点
1、年度医药规划的制定要重事实依据，科学严谨，对企业当前绩效产生的原因进行了深入的分析，为提升企业未来绩效提供信心。了解影响当前绩效的关键要素，才能防患于未然。
2、充分汲取企业的历史经验，清楚地知道哪些管理决策、管理行动能够产生最佳的管控效果，能够为未来的管理实践提供清晰的、具体的行为指导方案。
3、较好地解决团队成员之间的不同意见， 没有参与就没有承诺，
要使每一位成员（既包括管理者，也包括一般员工），要让他们知道他们是团队中的一份子，每个环节的行动都会对结果和绩效产生直接的影响。因为只有目标一致才能齐心协力！
4、做好一个实用的医药规划没有一个系统的分析工具是不行，如何用好这些分析工具，了解工具背后涵义和工具要解决的主要问题， 对医药规划起到了至关重要的作用。如SWOT分析、TOWS分析、波士顿矩阵、竞争策略模型、德尔菲法则、数据分析模型、苷特图、定性认知图、胜任力模型等。
一、平稳有序梳理六大要素
面对目前形势和十二五即将开局之际，药企业想要在新一年再次掘金，必须要做好企业管理。而这其中的战略管理则更为关键。而此时的药企职业经理人们则首要任务是根据企业发展战略制定出我们所熟知的领先的五个关键要素管理：人力、资金、产品、信息和关系。
资源：包括内部资源、外部资源、社会及网络资源的整合，可以给医药企业带来市场终端的快速覆盖及形象口碑的进一步确立。
人力：人力资源是企业的核心资源，用人在于御心，除了业务培训，药企老总的职责就是在公司利益、员工利益两方面寻求最佳平衡点，还要具备疏导员工工作情绪的专业技能，通过现代公司治理的高效运营，为客户创造价值，同时实现企业价值。
资金：资金是企业的血液，现代企业发展必须依赖有效的预算管理，企业的投入产出管理是非常重要的环节，降低产品的生产成本也是非常关键的资金流管理。
产品：了解企业的产品适合在什么样的渠道和什么样的终端进行销售。普药产品适合于渠道分销覆盖市场，半普药产品适合临终端推广，新特药适合自建队伍推广或招商代理。
信息：及时了解市场信息、客户信息、竞争信息、政策信息、招标信息，有助于及时把握机会，先一步，胜百步。
关系：不仅仅是内部关系，还是外部关系，同样的客户，关系到位者胜。相关机构的的建立，可以产生新的增长。
二、战略下移价格分割“医疗蛋糕“
在新医改大背景下，医药企业过去单纯依靠炒作、专柜、药店促销等方式已经越来越被医药主管部门和渠道所不认可。而社区医院和农村市场则成为许多制药企业眼中的下一个“蛋糕”，也正因此，众多国内众多药企以及跨国药企一改往日只重视三甲医院的营销，转向基层拓展。
中国有6000多家制药厂，其所生产的药品品种95%以上都属于无任何专利权的仿制药。这些药企们生存下去正是靠价格优势和营销能力。包括诺华在内的跨国药企“转战”非专利药，希望能获得价格上的优势，以跻身中国医疗改革盛宴。但摆在它们面前的现实难题是：在供给上，中国非专利市场的竞争激烈，本土药企具有一定的价格优势，
尽管山德士全球CEO乔杰夫一再强调产品的性价比不同，但不可否认的事实是，外资药企生产的非专利药品产品并不具备价格优势。价格高企必然妨碍其与本土企业的竞争。未来要占据更大的市场份额，必须通过本地化生产降低成本，并与终端建立更加紧密的联系。这对于目前新医改医药形势下的药企职业经理人而言，在做全年战略时也是不是也应该考虑到这块“蛋糕”的重要性。
篇3：医改新形势下医药企业如何进行战略调整与营销创新
近期，人们期待已久的关于深化医药卫生体制改革的意见（征求意见稿）终于向社会公布，看过之后觉得很多内容似曾相识，正如意见稿中所说，这还是一个关于医改的基本方向和框架性方案，有关配套文件正在加紧修订中，期望社会各界广泛参与，提出更多更好的建设性意见，
作为一名从事医药管理咨询的专业人士，笔者不想过多谈论医改方案中的具体细节，只想分析一下新医改对医药行业发展和市场营销环境带来哪些影响，以及在新形势下医药企业如何进行战略调整与营销创新，更好地利用自身资源和能力，在医改进程中获得更多的市场先机。
一、当前医药市场现状及存在的主要问题
医药行业经历了短期的阵痛和调整之后，2025年以来再次迎来了高速增长，在国际金融危机到来和全球股市持续低迷的背景下，唯有我国的医药行业一支独秀，发展强劲，吸引了众多投资者的目光。
推动医药市场高速成长的原因有很多，除了居民收入水平提高、人口老龄化和疾病谱变化等因素以外，最重要的莫过于医保扩容带来的药品需求增加。然而这种市场增量并非均等地分配到每家医药企业，外资企业稳步成长，国内医药企业两极分化明显加大，具备规模优势和品牌效应的医药企业明显提速，而一些没有特色的中小型医药企业表现平平，或出现业绩下滑。
从营销角度来看，医药企业的营销模式可谓五花八门，透过现象看本质，其中处方药利益驱动，品牌药广告拉动，普药深度分销构成了推动药品销售成长的三大动力。
首先是处方药利益驱动。尽管有医保招标、药品限价和一品两规等政策限制，但从市场数据来看，医院仍然是近年来药品销售份额最大，成长性最好的市场，面向医院销售的制药企业普遍以贿赂营销和临床挂金销售为主要手段，所谓的专业化推广只是漂亮的外衣，随着行业整风告一段落，这种趋势似乎有增无减，
其次是品牌药广告拉动。同质化竞争时代更能体现品牌价值，一些尝到甜头的制药企业仍然以广告拉动和提升品牌作为主要营销手段，不但培育出利润丰富的OTC大品牌产品，还带动了公司其他产品的普遍增长，进一步巩固了自己在分销渠道和零售终端的强势地位。
第三就是普药深度分销。拥有普药规模优势和品牌效应的制药企业，抓住新农合市场的成长机遇，与有实力的区域分销商和纯销商密切配合形成战略同盟，进行市场深度分销，大力开发农村第三终端，同样取得了不俗的销售业绩。
然而，我们也要清醒地看到，虽然医药市场快速成长，医药行业仍然存在重大的结构和效率问题，这些问题不解决，将严重影响医药行业的健康持续发展。
首先是结构问题。从医药流通价值链纵向来看，药品流通环节多，秩序混乱，分销效率低，医院终端处于强势垄断地位，连锁药店的市场地位也在逐步增强。从医药流通价值链横向来看，医药工商领域仍然表现为多、小、散、乱、差的局面，同质化竞争严重，产业集中度和市场集中度偏低。
其次是效率问题。结构不合理，必然导致行业的整体低效率。许多制药企业的销售业绩在增长，但由于生产成本和销售成本的快速上升，致使企业的盈利能力逐步下降。大部分中小企业虽然有好产品，但缺乏市场开拓和队伍管控能力，被迫采取底价招商方式销售，大幅让度利润后，企业已无力进行市场投入和品牌建设，产品的命运在代理商们追逐短期利益的竞争和选择中风雨飘曳，难以掌控。医药市场充斥着大量的自然人身份的代理商，药品销售过程中货、款、票分离的现象十分普遍，大大扰乱了市场流通秩序。终端市场处于超同质化竞争状态，公关战，价格战和促销战硝烟四起，许多企业体力透支，难以为继。
笔者对医药市场现状与未来发展的基本判断是大势萧条，逆势而上；风平浪静，危机潜伏；医改前夜，最后疯狂；前途光明，道路曲折；弱肉强食，剩者为王。