海尔管理体系绩效管理体系设计方案.ppt

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—绩效管理体系设计方案
Annual Work Summary Report
IBM人力资本管理咨询
2007-11
１.　绩效管理体系项目背景介绍
２.　海尔绩效管理体系方案设计
议程安排
岗位管理体系全面推广应用
能力模型设计
及应用
成功转型管理
1周 2周 3周 4周 5周 6周 7周 8周 9周 10周 11周 12周
专业能力模型设计
推广计划
全面推广
推广实施
试点应用
成功转型的沟通与培训
核心能力和领导力推广应用
绩效管理体系方案设计
推广计划
方案设计
推广应用
HRSSC规划和
流程梳理
规划设计和关键流程梳理
技术实施
核心能力和领导力推广应用
核心能力和领导力课程设计
推广应用
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
绩效管理体系方案设计模块是海尔人力资源管理转型第二阶段工作内容之一
项目目标和工作范围
在IBM对海尔集团进行岗位体系重建和能力素质模型设计的已有工作成果基础上，对海尔集团绩效管理体系进行重新规划和设计，形成科学的、有效的、具体的、可衡量的、可达到的、可评估的绩效管理体系，制定出海尔集团绩效管理流程、绩效沟通机制和绩效评估办法，形成完整的绩效管理办法。
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
议程安排
１. 　绩效管理体系项目背景介绍
２.　海尔绩效管理体系方案设计
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
主要内容
D
C
B
A
绩效管理设计思路
海尔绩效管理现状
绩效管理内容体系
绩效管理组织保障
E
海尔绩效管理流程
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
海尔绩效管理体系设计总体思路是以IBM绩效管理实践为母本，建立支持企业发展战略的绩效管理体系
企业
战略
分解绩效目标值
员工经理与员工协商讨论绩效合同，设定目标和评价标准
签订绩效合同
明确战略目标和任务
研究关键绩效指标
反馈和修改
形成关键绩效指标
设计组织关键绩效指标
绩效考核结果应用与完善
为调整战略和业务计划、修定绩效管理体系、改善业务流程、其他管理制度提供信息
1
2
4
进行绩效回顾,辅导与考核
员工经理和员工进行定期回顾与辅导，制定改进计划
员工经理对每个下属员工的绩效进行评估，并将评价结果通过面谈或非面谈方式反馈给员工
3
关键成功领域关键成功因素
文化
使命
远景
经营
预算
计划
薪酬激励
岗位调整
培训发展
绩效管理循环
管理流程
组织保障
内容体系
管理现状
设计思路
通过访谈和调研，我们认为海尔在绩效管理方面存在以下主要问题
序号
主要问题发现
1
绩效理念不清晰：没有清晰的绩效管理理念，很多员工将绩效管理与薪酬混淆，导致绩效管理僵化、低效，甚至产生以罚代管的负激励作用
2
战略导向不强：BU/FU的战略目标不明确，未能形成海尔全集团的战略体系（集团总体战略－>BU业务战略－>FU职能战略)，导致BU/FU的绩效管理战略方向感不强
3
指标系统性不强：绩效考核指标设置缺乏系统性，未能形成指标体系间的有效衔接，不能形成指标体系的合力
4
绩效管理流程不闭合：绩效管理过程中缺乏有效的绩效回顾和辅导，未能形成绩效改进的闭环循环
5
考核周期过于短暂：月度考核形式，造成考核工作负担重，且效果不好流于形式
管理流程
组织保障
内容体系
管理现状
设计思路
发展战略特点
绩效管理体系设计要求
根据海尔发展战略的特点和绩效管理的现状，IBM提出了海尔绩效管理体系设计要求和初步建议
海尔正处在管理变革阶段，转型的方向、速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素
运营卓越的战略要求从战略、财务、市场、流程和员工成长的角度综合引导企业的均衡发展
卓越运营战略要求以流程为主线，以有效的过程控制为保障，以持续的自我完善为手段
绩效管理体系初步建议
通过绩效管理体系的设计引导公司顺利转型，实现公司战略目标
关键业绩指标应当围绕卓越运营战略为中心，并根据实际的进度进行动态调整和修正
绩效管理体系设计要考虑组织绩效和个人绩效的有效连接，引导实现组织和个人发展目标的一致性
绩效管理体系要以信息系统作为支撑，数据易于获得
战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系
持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系
全员参与的绩效管理体系：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与
均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营和员工发展之间的关系，构建企业的可持续性发展能力
管理流程
组织保障
内容体系
管理现状
设计思路
海尔通过目标导向的绩效管理体系将业绩指标和工作目标以绩效合同形式层层分解落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结
公司关键
绩效指标
目标体系
部门关键绩效指标目标体系
个人关键绩效指标目标体系
绩效
评估
目标
分解
组织绩效
个人绩效
个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题
指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动
指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解
对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述
目标分解
指标稳定
执行者可控
量化描述
海尔集团
BU/FU本部长
BU/FU部门经理
一般管理人员
支持人员
绩效合同
绩效合同
绩效合同
绩效合同
管理流程
组织保障
内容体系
管理现状
设计思路