2023年高级人力资源管理师培训教材招聘与配置.docx

该【2023年高级人力资源管理师培训教材招聘与配置 】是由【xinyala】上传分享，文档一共【8】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【2023年高级人力资源管理师培训教材招聘与配置 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。高级人力资源管理师-第三章"招聘与配置（复习提纲）
第一节 招聘环境分析
招聘：企业为其组织中出现 职位空缺挑选符合该职位所需任职条件人员 过程。
1、招聘外部环境分析
1）技术变化。技术变革与新技术采用会引起人员需求变化；技术变革也使得需要运用新技术进行工作 岗位出现人员空缺。
2）产品和服务市场状况
市场状况对用工量影响；市场预期对劳动力供应影响；市场状况对工资影响。
3）劳动力市场
市场 供求关系（需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场）；市场 地理范围。
4）竞争对手（招聘人员类型、条件、招聘措施、薪金水平、用人政策等）
2、招聘内部环境分析
1）组织战略：对应聘者提出了技能规定，并且规定应聘者 态度和性格特性与组织文化相吻合。
2）职位性质：职位挑战性和职责、职位发展和晋升机会。
3）组织内部 政策与实践：人力资源规划、内部晋升政策。
第二节招聘规划与吸引方略
1、制定招聘规划原则
人力资源规划：根据组织 战略目，科学预测组织在未来环境中人力资源 供应和需求状况，制定必要 人力资源获取、运用、保持和开发方略，保证对人力资源在数量和质量上 需求，使组织和个人获得长远利益。
原则：
1）充足考虑内部、外部环境变化；
2）保证单位员工 合理使用；
3）使单位和员工都得到长期利益。
2、招聘规划分工与协作
高级管理层：在全局上、整体上把握招聘规划 指导思想和总体原则。
部门经理：用人需求 一切信息以及后来 挑选工作。
人力资源部门：同有关部门一起研究员工需求状况；分析内外部原因对招聘 影响和制约；制定详细招聘方略和招聘程序；进行详细招聘工作。
3、吸引应聘者原因
招募阶段目在于吸引足够多合格应聘者。
原因来源：
1）分析目前已经在单位里工作 员工来单位 吸引力；2）理解本单位近来一种时期招聘状况和效果；3）理解优秀单位具有哪些共性特点。
一般单位吸引人优势:
1）高工资和福利；2）良好 组织形象；3）单位和职位 稳定性和安全感；4）工作自身 成就感；
5）更大 责任或权力；6）工作和生活之间 平衡。
吸引人才 方略：1）与职业中介机构保持紧密联络；2）留心建立自己 人际关系网（集会上发名片等）；3 ）向应聘者简介企业 真实信息（防止过高或过低 期望）；4）运用廉价 “广告”机会（赠送印有单位网址 纪念品）；5 ）营造尊重人才 气氛（宣传重视人才 理念）；6）巧妙地得到候选人 名单（班级通信录等）。
第三节选拔与评估
决定招聘环节：能否不增长人满足条件（如岗位合并、加班）；能否用临时人员；内部招聘;外部招聘。
选拔环节：筛选申请材料；预备性面试；知识技能测验；心理测试；构造化面试；其他评价中心测试、身体检查、背景调查等。
1、职业心理测试
1）特点：代表性测定、间接性测定、相对性测定、原则化测定。
2）心理测试种类
能力测试：通过对人非生活经验积累而形成能力来预测被测试者在某一职业领域发展潜能。分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试。
国内外有影响智力测试有：比奈-西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测
试等。其中韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多。
特殊能力测试目在于评价个体在某方面发展潜能，尤其适应于缺乏经验应聘
者。目前应用 有：一般能力倾向成套测试和鉴别能力倾向成套测试、机械倾向测试、文书倾向测试等。
人格测试：用于测量性格、气质等方面 个性心理特性。常用 有两种：自陈量表和投射技术。
常用自陈量表有卡特尔十六种人格原因问卷、梅耶尔斯-布雷格斯类型指示量表、教育和职业计划自我指导探索。
影响最大是美国心理学家霍兰德“教育和职业计划自我指导探索”。提出人格提成6种：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型。
分析：1）看艺术型与常规型、现实型 差距与否较大。2）将得分最多 三种人格类型依次排列，综合解释。3）针对得分最低 人格特性提出问题，提出征询意见。
投射测试包括罗夏克墨渍测试和主题统觉测试。
爱好测试：爱好测试重要测查人在职业选择时价值取向。对预测销售人员可培训程度及职业潜力有较高效度；对管理人员、工艺师、驾驶员预测亦有中等水平效度。
学业成就测试：测试通过训练所获得知识、技能和成就。适应于选拔专业人员、科研人员和技术性人员。
3）心理测试衡量原则
原则化：测试题目 原则化；施测 原则化；评分 原则化；分数解释 原则化。
效度：重要措施有构造效度、内容效度和效标关联效度。
信度：衡量测试成果与否稳定、可靠 指标。假如测试成果稳定、可靠，则重测信度高、同质性信度高、评分者信度高。
常模：一组具有代表性 被测试样本 测试成绩 分布构造，包括它 集中趋势（一般用平均数表达）和离散趋势（一般用原则差表达）。它能阐明某一测试成果分数相对于同类被测试者所处水平。
4）心理测试选用规定
时间：过长，易引起受测者疲劳和反感且给详细实行带来困难。
费用：在不损害测试精确性和有效性前提下，尽量选用质优价廉、耗时少测试。
实行：除非专业人员足够，一般选用简朴并易执行测试为宜。
表面效度：指测试看起来是什么，显示太浅显或太深奥，受测者不会诚心合作，测试成果：某些必须由专家解释或应用，另某些也许人人能懂。
5）使专心理测试规定
（1）要对使专心理测试 人进行专门训练；
（2）要将心、理测试与实践经验相结合；
（3）要妥善保管好心理测试成果；
（4）要做好使专心理测试措施 宣传。
2、构造化面试
1 ）构造化面试设计
（1）分析岗位规定，建立测评要素体系（关键事件访谈）
（2）确定题目构成，设计编排面试题目
智能型、情境型、行为型、投射型
明确评分原则，规划测评实行过程
构造化面试准备
材料准备：面试人员状况一览表、面试评分表、面试题本、面试评分对照表。
环境规定：考场相对独立、安静、不受外界干扰。
人员准备：一般主考官1名、考官6人、核分员1名、引导员1名，其中面试考官由3种人构成：人力资源部门主管、用人部门主管、人事测评专家。
构造化面试实行技巧
掌握面试程序技巧；
与考生建立信任技巧；
把握时间进度技巧；
提问、追问和插话技巧；
防止评分误差技巧：测评人员要反复理解试题意图和评价原则含义；要从测评全过程角度对测评要素进行全面评价；要注意运用多种感观观测考生动作、姿态和表情等非语言行为；不要逐题对号评价；最终评价时，应考虑考生在有关测评要素中整体体现。
认知偏差包括：第一印象、次序效应、评价趋势、光环效应、从众影响。
3、评价中心技术
一种综合性 人员测评措施，由几种选择测试措施组合而成，运用现场测试或演习，由测评人员观测候选人 详细行为，并予以评分。
来源于德国心理学家哈茨霍恩等人1929年建立 一套挑选军官 多项评价程序。20世纪50年代美国电报 企业（AT &T ）在工业企业中率先使用评价技术进行人员素质测评；1956年，AT &T采用评价中心技术对企业几百名初级管理人员进行了评价。
1）评价中心特点
针对性：有针对性地模拟特定工作条件和环境，在工作情景和压力下实行测评。
综合性：将多种人才测评措施互相结合在一起；
动态性：将受测者置于一种动态 模拟工作情景中，规定其在一定期限和情景压力下做出决策。
高效性：其预测成果与事实吻合程度远远高于其他测评措施。
2）评价中心测试措施
文献筐处理：考察计划、决策能力；考证维度有个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面体现能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性。
无领导小组讨论：考察个人交往技能、领导技能和个人影响力；维度有积极性、宣传鼓励与说服力、头沟通能力、企划能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力、耐受力。尚有角色饰演、案例分析、模拟面谈、公文写作、演讲等措施。
4、背景调查
一般是用人单位通过第三方对应聘者状况进行理解和验证。
原则：1）只调查与工作有关 状况，并以书面形式记录；2）重视客观内容 调查
核算；3）谨慎选择“第三者”；4）估计调查材料 可靠程度；5）运用构造化表格，保证不
会遗漏重要问题。
第四节录取决策和招聘评估
1、录取决策模式：多重淘汰式和综合赔偿式。
2、录取决策技巧：
1）基于胜任特性 录取决策：不易培养 胜任特性；未来需要 胜任特性；适合组织文化建设胜任特性；强调被招聘人员胜任特性互补性。
2）录取决策值得注意问题：职得其人与过度胜任；目前需要与长远需要；工作热情与能力合用性；组织发展阶段与用人方略；班子搭配与个体心理特性互补性。
3、招聘评估措施
招聘评估包括两个方面评估：招聘成果评估与招聘过程评估。
招聘成果评估：数量和质量评估；成本效益评估（招聘成本、成本效用评估、招聘收益/成本比）。
招聘过程评估：评估准备工作充足性；评估招募工作有效性；评估选拔工具预测性；评估选拔程序合理性；评估选拔评分客观性；评估部门配合协调性。