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联想集团的渠道变革分析
高晓锦 2009102570
演讲人姓名
分析框架
案例补充
案例中所涉及概念原理
案例问题
个人总结
案例补充
见证辉煌25年—联想集团大事记
联想的渠道变革历程
1994—1997 代理分销阶段
1998—2001 紧密分销阶段
2002—2005 整合分销阶段
2005至今 集成分销阶段
2006年，集成分销模式的升级版—渠道“深双化模式”
近年渠道新趋势：上网开店
Stage1:1994—1997年 代理分销阶段
这个阶段是联想自建渠道、奋发图强阶段。在1994年，联想建起了中国PC业第一个成型的分销体系，不过是一种粗放型、低功能的渠道关系，主要特点有：
简单的交易关系，没有太多的信息共享
对二级渠道基本没有太多管理
渠道作用只是简单的铺货和回款
对产品流向及消费者需求几乎没有了解
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Stage2:1998—2001年 紧密分销阶段
这一阶段最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加精确的认识。同时联想开始广泛地为各级分销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。
此阶段联想渠道进入了深耕细作阶段，建立了遍布全国的网络。
关键词：大联想理念；大联想渠道策略；大联想学院
Stage3:2002—2005年 整合分销阶段
2002年以来，伴随着联想的技术转型，联想与分销商的合作继续深化。面对戴尔在中国市场的强势崛起，联想提出了整合分销渠道策略。
戴尔宣传片
整合分销有两大核心要点，第一是把以前联想的渠道优势整合在一起，为不同的客户提供产品和服务。第二个要点，联想和渠道之间要合理分工，各自培养自己的能力，发挥自己的优势，进行一体化的合作。
——联想集团渠道市场部总经理陈旭东
整合分销
整合分销实质：直销+分销
“左右互搏”困境
整合分销模式也可以被看作为集成分销模式的雏形，但这个阶段仍旧以分销为主，将直销控制在一定范围内。
PK
Stage4:2005年至今 集成分销阶段
渠道变革背景
联想并购IBMPC业务，引起了电脑行业的大动荡。尤其是惠普与戴尔两大电脑巨头感到极大威胁，趁着联想为如何整合IBM的PC渠道，为如何平衡直销和分销两者关系而手忙脚乱时,纷纷采取一系列行动进行反击。联想，如同一个内忧外患的古代帝王：内有重臣谋政，诸侯作乱，外有异族犯边，狼烟四起。是先攘外还是先安内？
在此形势之下，联想提出了集成分销的做法。
惠普与戴尔的反击之策
惠普：恋人反目，终成死仇
从亲密无间的“买惠普找联想，想都不用想”到刀兵相见的“连想，都不要想”！
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