销售区的设计与管理上.ppt

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部门 / 时间 / 姓名
第三章 销售区域的设计与管理
本章内容
01
导引案例
05
销售区域的时间管理
04
销售区域管理
02
销售区域管理概述
03
销售区域设计
06
销售区域的费用管理
07
实践练习
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导入案例1：杰出的销售人员派往何处
M公司是一家机电设备制造公司，最近一段时间以来面临着销售额下降和严重的现金流通问题。
李明是M公司的销售经理。在公司的年度销售会议上，李明提出了他计划以改变现状。
按照李明的计划，公司的优秀销售员都要从他们所负责的销售额高区调往目前销售额低的地区。他解释说，这意味着经验丰富的销售员能够在销售额低的地区集中精力打开销路，增加销售额；而经验不足的销售员则可以不费力地在发达的区域开展工作。
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李明的计划遭到了公司新老销售人员的一致反对。
一些资深销售人员认为，自己花了好几年的时间才在所负责的区域打开局面，现在要把这个区域交给新手，然后到一个新的地区重新开始，这样很不公平。
一些年轻的销售人员则认为，把自己调离未开发区的建议使自己感到非常泄气，似乎公司正在把他们看成失败者。
尤其是当李明提出，在新区域发展新客户并不会得到额外奖金、同时今后销售提成奖金的发放将与应收账款的回收联系在一起时，销售员们更是觉得难以容忍。
会议在一片争吵喧闹中不欢而散。
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李明把当天会议的情况及时向总经理盖斯做了汇报。他们准备商讨一个问题的解决方案，以便在第二天的会议上向销售员们推出，希望能够得到销售员们的认可，并进一步鼓舞士气。
你认为他们是否应该坚持原来的计划？还是有所改进？公司面临的问题怎样才能得到有效解决？
导入案例2：一汽大众营销变革
基于市场环境的变化及竞争态势的发展，为更好地服务区域域市场，一汽大众通过对营销思路和营销模式的多层次、全方位转换，着手渠道管理模式的改革，建立一个全新、高效的销售平台，以达到全面提升系统运作能力，整体竞争力的目的。 2006年3月8日，刚刚上任两个月的一汽大众销售公司总经理苏伟铭对一汽大众的营销思路和营销模式进行了重大调整。
首先，变革销售区域划分。剔除行政区域市场划分方法，转化批发式管理模式，企业在内部对组织结构和区域组织架构调整，设置分管区域销售、战略计划、业务支持以及售后服务四个副总级管理岗位，并将整个销售区域分成了京津、鲁冀、华北、华中、华南等5个战略业务单元（简称“SBU”），这已汇聚总销量的80％，其高层管理均由厂高层领导选派，权力直接下达，皆可与公司最高层领导
直接对话，这有益于整个市场和用户的反馈更直接、快速，而其他20%担任业务拓展的市场角色，居于相对次要地位，由总部统管。
作为“成本中心”和利润中心”，SBU集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身，并进一步推广订单式管理体系，尽力按照用户的实际订单安排生产、销售、物流等工作。　
其次，产品导向变革。研究消费者导向，重视产品理念设计，以给消费者提供更多合适的选择。　再次，价格变革。着重治乱，内部价格战竭力避免，必须要控制和管理。以提高渠道健康状况，创建良好的消费环境为宗旨，按照统一、透明的原则，将原有的市场指导价体制调整为统一终端零售价，这一次的价格调整，是作为体系层面上的变更。一汽大众原来的市场指导价调整为终端零售价，并且价格的制定直接由销售总部确定，同时把营销思路定为“一切从给消费者提供更多更好的产品
例如，北京和天津，一汽大众大概有40家经销商。京津的SBU总监把京津分成四个区域的队伍，而每一个区域的队伍都带有销售主管和售后，而每三个人成为一个小组，一个队长和其他两名成员，他们管理10家经销商，而他们会共同出差，共同去解决经销商的问题。
和服务”为出发点。这就使价格不再成为企业、经销商及消费者之间的壁垒，让消费者对自己选择的产品更明确，从根本上解决价格带给消费者的问题，问价的苦恼，另外也规范了对经销商的管理，避免经销商搞价格战带给消费者不必要的损失。由“终端零售价”这个刚性价格作为总成交价格，SBU可根据实际情况来调整、制定本地其他非价格因素的市场策略、促销活动，譬如：广告、公关等费用支持。
第一节 销售区域管理概述

销售区域也称区域市场或销售辖区，指在一定给定的时间内，分配给一个销售人员、一个销售分支机构或者一个中间商的现实或潜在的客户的总和。
由谁来负责销售区域的开发?
销售区域的开发通常由组织内部更高一层的销售经理负责——例如：部门经理、大区经理和地区销售经理。他们有权在未经公司总部批准的前提下改变个销售区域之间的地理界限.
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目标要从细节上寻求方法
关注细节
全国销售区域分布