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格兰仕组织架构
格兰仕集团有
关人士处获悉， 格兰仕集团组织架构作出重大调整， 组 建了中国销售总公
司，深得格兰仕集团总裁梁昭贤赏识的“少壮派” 韩伟出任总经理，整合微
波炉、空调、小家电三大产业品牌渠道和人 力资源优势。此举旨在为了更好
地提升品牌运营、服务营销水平。
对于此次重大调整， 格兰仕集团有关人士解释道， 这是适应企业 由
“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型，今后格兰仕将在专 业家电名
牌供应商的基础上， 向专业家电品牌运营商、 服务商方向提 升。
高层已经走向年轻化
据了解，原总管格兰仕微波炉、 小家电中国销售的韩伟挂帅格兰 仕中
国销售总公司，今年年仅 35 岁的韩伟曾担任上海家乐福等跨国 公司的采购
总监，在格兰仕执行总裁梁昭贤的力邀之下于 2004 年加 盟格兰仕。业内人
士指出， 韩伟挂帅格兰仕中国市场，也标志着格兰 仕统筹业务层面的高层
已经走向年轻化。
纵观中国家电行业企业以及日韩企业， 市场营销层面的统帅绝大 部分
老龄化。客观上，在高强度的过剩经济竞争中， 人才队伍的能力、 精力都
是必不可少的， 这也是构成企业竞争力的基本元素之一。 实际 上，从
2000 年开始，格兰仕就在积极推进干部队伍年轻化的建设， 目前已经卓有
: .

成效，集团执行总裁也不过四十出头，一支年轻有为、 精力旺盛的高效经营
团队已经在格兰仕形成。
新战略催生新定位
格兰仕执行总裁梁昭贤接受记者采访时表示，通过企业各职能部 门的整
合， 格兰仕正在从专业制造向品牌运营、 从家电供应向服务供 应转变。家
电业发展到现在，如果还停留在做产品、卖产品的层面， 已经很难取得更长
足的发展，要发展，就要变。而提升服务体系，从 做产品到运作品牌的改
变，已经是一种国际化趋势。目前，格兰仕微 波炉、空调、小家电都已经处
于行业的领先位置，格兰仕品牌在中国 已经家喻户晓。但由于原来各条线的
单打独斗， 资源得不到充分整合， 职能上也存在不少重叠， 在品牌运营、
服务体系上都不利于发挥 1+1>2 的优势。如何更好地服务消费者、造福消费
者是企业发展进程的“大 事件”，调整后的架构有望让这些问题迎刃而解。
通过企划、销售、 终端、营运四条线将三大产业进行有机整合，可以把工作
做得更足、 更深、更广。
格兰仕架构调整旨在提高运营效率格兰仕组织架构大调整
打破“中央集权”模式，销售公司拆分成 14 个子公司
记者近日从格兰仕集团内部获悉，格兰仕的组织架构最近进行了 大手
: .

术，原集中管理微波炉、空调、小家电三大业务的销售公司被撤 消，分别成
立了 14 个子公司分管不同的业务。同时，格兰仕的高管 也大换血。随着格
兰仕执掌人的调动，格兰仕微波炉、空调和小家电 三大支柱产业的经营管理
模式也将有所改变。 新模式提高运营效率
据格兰仕集团董事长梁庆德透露，格兰仕集团的组织架构最近进 行了大
调整，过去微波炉、 空调、小家电三大业务主要通过格兰仕营 销公司这个
平台统一运作，而现在格兰仕已经单独成立了 14 个子公 司，分管不同的业
务。这 14 个子公司包括 :微波炉销售公司、微波炉 制造公司、空调销售公
司、空调制造公司、小家电销售公司、生活电 器出口制造公司、厨房电器制
造公司、电器配件制造公司、模具制造 公司、磁控管制造公司、电子元件制
造公司、电工线材制造公司、电 机制造公司、配套产品制造公司。
梁庆德指出，过去格兰仕的管理过分集中，传达指示时需要层层 上报下
达， 面对迅速变化的市场和紧急情况时反应速度过慢， 成立子 公司能大大
提高各大业务的运营效率。
此外，梁庆德向记者透露， 随着格兰仕的经营管理制度日益成熟， 他将
会努力培养一批有才干的新人， 并逐渐把权力下放给新人， 而自 己将慢慢
隐居幕后。据悉，从 2001 年 9 月开始，梁庆德就开始把权 力逐步转移给儿
子梁昭贤。 微波炉、小家电有望整合
: .

微波炉、空调和小家电三大业务的掌舵者也有大调整。 记者获悉， 原执
掌格兰仕小家电内销的总经理韩伟被聘任为微波炉销售公司总 经理，兼管生
活电器 （即原小家电 ）销售公司；而空降兵蒋兴州则担任 生活电器销售公
司常务副总经理， 统管小家电的各种日常事务； 原微 波炉销售公司总经理
龚志安则调任格兰仕空调销售公司总经理。
据格兰仕内部人士透露，韩伟统管微波炉和小家电之后，有可能 会把微
波炉和小家电的相关资源进一步整合， “微波炉和小家电的销 售模式毕竟
很相似”，目前 KA 部已经整合了。而韩伟也向记者坦承，
“ KA 即大客户）系统的工作会有一些变动，以前各个销售公司都有自 已
独立的 KA 部，我们将整合 KA 部资源，统一一个 KA 部服务微波炉 和小家电
两个市场。” 空调公司加强终端合作
龚志安担任空调公司老总之后，也燃起了“新官上任三把火” 。龚 志安
向本报透露， 从 4 月 1 日开始， 格兰仕空调内部的组织架构将正 式调整，
由过去的代理商模式转向“立体化分销模式”——代理商模 式+强势终端合
作模式。格兰仕空调将建立专门的 KA 部，KA 部里面 将成立国美科、苏宁科
等，为强势终端提供一对一的服务。此外，还 将培养一批门店经理，实行销
售渠道的扁平化管理。
此外，格兰仕空调将北京、上海、广东、江苏、浙江、湖北、山 东、河
北、河南、四川、重庆等十多个市场确立为今年重点扶持的对 象，在资源和
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政策等各个方面向它们倾斜， 以这十多个市场为突破口， 有重点地强攻国
内市场。同时，格兰仕还设立了七个大区，直接对口 总部，并加强大区的独
立操盘职能，把操作平台前移，以提高市场反 应速度。
以微波炉出口为主的格兰仕，正在悄然调整管理架构。
格兰仕集团常务副总裁、新闻发言人俞尧昌昨天向《第一财 经日
报》透露， 3 月初，格兰仕重新调整了管理架构，按产业划分为 五大经营
板块，分别为微波炉、空调、生活电器（小家电）和日用电 器（冰箱、洗衣
机）和工贸，总部则“变身”为控股型集团。
其中，微波炉、空调、生活电器分别成立三家 A 级子公司， 它们
下面又各自成立了制造、内销、外贸三家 B 级子公司，像微波炉 的制造公司
下面还有磁控管等 C 级子公司。与此同时，集团职能部门 进一步精简，将一
些职能下放到三个 A 级子公司及个别 B 级子公司。
格兰仕正在酝酿上市，但是俞尧昌坦言，格兰仕处于领先地 位的微
波炉业务已差不多“到天花板”了，所以，格兰仕要发展多元
化业务，以保持公司的成长性。 在新的管理架构下，总部必须“放权”，
而这更能适应多元化发展的需要。
去年，格兰仕集团的销售收入达到 250 亿元，而今年则计划 达到
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396 亿元。其中，生活电器作为格兰仕新的增长点， 被寄予厚望。 昨天，
格兰仕在上海发布了纯蒸炉、 黄金芽王电饭煲等厨房小家电新 品。