不良决策案例分析.ppt

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装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的根底上参加了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市(chāo shì)、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。
可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。
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第二，旨在建立全球(quánqiú)品牌的大量广告投入〔；〕，已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购置可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。
这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。
但是，在20世纪90年代，一位加拿大企业家杰拉尔德班瑟〔Gerald Pencer〕却开展出了一套新的可乐市场开展方案，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场变革。
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班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司——柯特公司完成，产品作为一种“家庭品牌〞直接销售(xiāoshòu)给大的分销机构〔如连锁超市〕。
这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一方案，接着迅速扩展到美国。
讨论题：
1．可口可乐和百事可乐的竞争战略是什么？
2．杰拉尔德班瑟采用什么样的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额？
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第六章 案例分析(fēnxī)作业阿迪达斯的不良决策
如果你是一位长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种适宜(héshì)的鞋可供选择：阿迪达斯。 Adidas是德国的一家公司，是为竞技运发动生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯的运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋，采用袋鼠皮绷紧鞋边，四钉跑鞋和径赛采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配这一领域的国际竞争。
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20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育产生了兴趣，成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万－3000万美国人参加了慢跑运动，还有1000万人是为休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮〔Puma〕、布鲁克斯〔Brooks〕、新布兰斯〔New Balance〕和虎牌〔Tiger〕。但有一家公司更富有进取性和创新性，那就是耐克(Nike)由前俄勒冈大学的一位长跑(chángpǎo)运发动创办，在1972年
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举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相，穿着新耐克鞋的马拉松运发动获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底〞方案，它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额到达1400万美元，而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。
耐克公司的成功源于两点：(1)研究(yánjiū)和技术改进；(2)风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作，包括人体运动调整摄影分析，对300个运发动进行的试穿测验，以及对改进的鞋和材料的不断的试验和研究。
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耐克公司为消费者提供了最大范围的选择，吸引了各种各样的运发动，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。
到20世纪80年代初慢跑运动到达顶峰时，阿迪达斯已成了市场中的“荣誉称号〞。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且(bìngqiě)成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。
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问 题
1．到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策如何导致了市场份额的极大减少？不确定性在其中扮演了什么角色？
2．耐克公司的管理者制定了什么决策使它成功？
3．你认为(rènwéi)阿迪达斯的管理者今天能采取什么措施纠正它以前的错误？
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第七章 案例(àn lì)分析作业廉价机票编织起的旅行图
HIS是日本一家国际廉价机票效劳旅行社的简称，开办15年来，公司靠着经营廉价机票和国际旅行社效劳取得了令世人刮目相看的绩效。在日本各大旅行社正为效益下降、赤字频频所苦之际，HIS的经营业绩(yèjì)无疑引起人们的关注。
HIS创业者泽田秀雄的事业始于1980年。这年泽田在东京新宿车站附近的一幢大楼里租了一间屋子并雇了一名职员，用自己留学归来所赚到的苦力钱再加上投资股票所得共1000万日元作资本(zīběn)，办起了一家以供给廉价机票为特色的国际旅行社。当年，日本到海外旅游的人每年不过三、四百万，且以团体旅游为主，日本的大型旅行社经营的主要是团体旅游。 HIS看准了个人旅游尚未被重视的市场空隙，异军突起，打出了以接待散客尤其是青年学生为主的经营旗号，同时建立了一个比正规国际机票廉价的廉价机票销售机制。并以此为特色，跻身竞争剧烈的日本旅游业分一杯羹。由于市场定位准确， HIS的业务蒸蒸日上，不出几年，便有了令人刮目相看的业绩。
经营秘诀之一：正确的市场定位
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