2025年神州数码深陷“分销”误区（精选4篇）.docx

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篇1：神州数码 深陷“分销”误区
案例主体
神洲数码控股有限公司
市场地位
中国 最早的IT服务企业
失败关键
1. 内部决策机制缺乏监控—— 在很多分销公司中， Sales尤其是一些超级Sales拥有巨大的权利，什么单子都可以自行决定，显然这对于公司的决策机制埋下了隐患.
2. 战略结构上的脆弱性——虽然希望自己 实现从一个分销商向一个服务商的转变， 公司分销业 务比重仍在逐步提升 ， 但分销业务利润日薄，一旦分销业务即便出现一丁点闪失，整个集团的盈利能力即会遭受极大的损伤，
3. 将 IT分销经验运用到手机分销业务—— 手机与 IT产品的渠道不同、客户群不同、销售方式不同，整个运营模式几乎所有的关键节点都有很大出入。与已经具有了足够的业务规模和网络布点传统手机分销商，神州数码很难与之相抗衡。
市场结局
神州数码希望在5年时间里，在手机分销领域做到它目前在IT领域里的地位，但手机分销业务的“巨亏”，让神洲尝到了失败的滋味。
案例背景
在中国，“神州数码”最早扛起了 IT服务的大旗，甚至早于自己的兄弟企业联想。
秋，麦肯锡为神州数码制定了新公司未来5年战略。麦肯锡给神州数码提供了三条道路。 神州数码的总裁兼首席执行官 郭为选择了最艰难的一条：供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后会合在IT服务的大旗下。按照麦肯锡的说法，只要做的话，神州数码就可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。
但现实显然与麦肯锡的蓝图相去甚远，神州数码的转型并不顺利。赛迪顾问有限公司高级副总裁马 说：“从财务报表来看，神州数码的软件和IT服务所占的份额实际上并没有上升，反而是停滞甚至是有所下降。而从市场表现上看，神州数码无论是软件还是IT服务，都没有推出非常有竞争力的产品。无论是品牌影响力，还是客户影响力，现在都还远未达到他们在分销领域的影响。” 火上浇油的是，曾被寄予厚望的利润新来源手机分销业务出现重大失误，至6月底，，而同期，神州数码还盈利 3670港元，这把郭为推到了自己职业生涯最艰难的一刻。
神洲数码营销败笔解析：
败笔一、内部决策机制缺乏监控
一些来自神码内部的消息显示，神州数码内部决策机制缺乏监控以及管理的缺漏，是此次手机 分销业务 亏损的原因之一。
按照神州数码的说法，其分销业务决策最关键的是两个人，一是产品经理，一是销售经理，产品经理主要是负责从厂家订货，销售经理主要是根据订货情况来具体销售，业务决策上二人需相互沟通。“产品经理在定货的过程中起的作用非常关键，”神州数码一位高层如是说，
一位接近神州数码的国内分销商高层也表示，作为一间分销企业，神州数码属于销售主导型企业，“其决策机制存在着先天性的漏洞”。 他比较委婉地解释说，巨大的市场空间使中国IT市场在短短十几年中诞生出无数家销售额过亿的公司，以及一批赫赫有名的超级销售人员，随着公司发展，这些超级销售人员逐渐成为各大公司的高层管理者。在以销售为主导的分销企业中，这些销售出身的管理者大部分在整个公司、至少在某些重要部门是一言九鼎的实权派人物，“于是在很多分销公司中，销售员尤其是一些超级销售员拥有巨大的权利，什么单子都可以自行决定，显然这对于公司的决策机制埋下了隐患”。
败笔二、战略结构上的脆弱性
神州数码似乎正在陷入一个分销与 IT 服务、理想与现实的两难处境。
在神州数码的战略规划里，分销、网络和系统集成业务是神州数码的三大块业务支柱，其中网络和系统集成业务是未来 IT 服务发展的方向，而分销业务则是为转型提供血液和动力的助推器。
但现实却尴尬地表明，公司分销业务比重仍在逐步提升。在 年公司第四季度业绩报告中显示，分销业务收入占整体收入的 74% ，系统集成业务占 % ，但截至 年 6 月份的这一季度，分销业务已占到了公司销售的 83% ，分销业务比重扩大了 9% 。
另外，随着化的趋势，分销业务利润日薄，许多行业分析师已逐渐不看好分销行业。“手机巨亏事件”使神州数码战略结构上的脆弱性显现无疑。权重过大，一旦分销业务即便出现一丁点闪失，整个集团的盈利能力即会遭受极大的损伤。
郭为对神州数码的期望是，“在 年实现从一个分销商向一个服务商的转变”，但在利润结构上，通用信息产品、网络及 IT 服务要想尽快形成三足鼎立的局面，目前还看不到希望。
败笔三、将 IT 分销经验运用到手机分销业务
据手机市场的资深人士表示，神州数码手机业务分销亏损是多方面的，神州数码作为传统 IT 分销商，并没有扮演好手机分销商的新角色。问题主要体现在三个方面，其一是手机分销渠道的空洞化。这位人士表示，和 IT 产品相比，手机更接近消费大众。最近几年，中复、国美这些零售店逐渐直接横跨在厂商和消费者之间，中间渠道的作用已经变得越来越微弱。神州数码作为新进入者，销售网络还不健全，这一趋势对其的伤害就更大。
其次，和 IT 产品相比，手机的价格变动很快，生命周期比较短，价格几天就可能变个样。所以厂商和终端零售商都希望能尽量减少中间环节，加快反应速度。在这种情况下，神州数码的的手机库存周转周期居然一度在 3 个月左右。
另外 ，消费者的心理习惯难以扭转也是一个难题。 “他们太乐观了。”中邮普泰的一位业务经理表示，手机与 IT 产品的渠道不同、客户群不同、销售方式不同，整个运营模式几乎所有的关键节点都有很大出入。中邮普泰、蜂星电讯等传统手机分销商已经具有了足够的业务规模和网络布点，神州数码很难与之相抗衡。更具体点，一位手机分销商举例说：“大多数手机零售商都是以现金的形式进行日结算，人家都是拿麻袋装钱提货的。这与神州数码规范的财务运作模式相差太远了。”
对于手机分销规则的不了解，高估自己的吃货能力，更何况又没能准确把握市场走势，错误选择并大量库存了被市场很快淘汰的机型，最终让神洲数码败走麦城。赛迪顾问有限公司高级副总裁马的结论是：“神州数码高估了自己在大众消费品领域分销的市场能力。”
篇2：分销渠道误区
分销渠道误区
渠道是产品顺利分销的关键,,,并成功实现渠道的'转型和变革,是现今渠道建设的关键,也是企业得以正常运转的重要一环.
作 者：宋安军 蔡科  作者单位：中南财经政法大学 刊 名：企业管理  PKU英文刊名：ENTERPRISE MANAGEMENT 年，卷(期)：2025 “”(3) 分类号：F7 关键词： 
篇3：深度分销误区分析
提到深度分销，每家公司均有自己做法，而且理解与认识、操作都各不同！什么是深度分销呢？概括地讲就是渠道重心下沉！也就是指企业欲增强终端之掌控力、提升产品在终端铺市率、增加消费者购买机会的一种分销模式！
深度分销遵循的基本原理：销售量=网点数*单品平均回转量，如果将单品平均回转量视为常数的话，那么网点数量就决定了销售量！因此，网点数量也成为了深度分销之核心点、关键点！因为网点数量越多，说明产品离消费者最近、购买机会越大，则销售量越大；反之，网点数量越少，产品铺市率越低，则销售量越差！
下面结合深度分销过程实际，总结常见几种误区：
误区之一：未结合产品定位、盲目性地扩展销售网点；
深度分销之最终目的就是扩大销售半径、提升销售量。国内相当部分企业认为：产品在一二线城市销售甚好，在现代终端渠道具有一定影响力，故而认为产品千扁一律，同样适合三四级市场销售；原因很简单：一二级城市分布在东西南北区域，产品在一二级城市建立了一定知名度与品牌影响力，故而拓展三四级城市十分容易！其实产品定位十分关健，不同之产品定位就决定其分销渠道。产品定位于中高端消费群体，零售价高于行业均价，则其销售渠道长度较短，渠道重心以一级城市现代渠道为主战场、二级城市为辅之渠道策略，如IT行业中“苹果”手机、日化行业之“云南白药”牙膏等等；如这些品牌销售半径覆盖到三四级城市，则产品铺市率与品牌知名度有可能提升，但产品有可能出现“有市无量”之现象，最终产品不但销售乏力，而且有可能给品牌也造成一定副面影响！国内消费层次千差万化，按马斯洛需求论来看：一二级城市追求品质、品牌消费为主，以达到精神上之享受；三四级城市消费概念仍以“价廉”为主，以达到解决“温饱”之目的。如最近回到老家一乡镇市场，看到相当部分消费者仍将“猪油”作为日常生活必需品，哪知食用“猪油”可产生增加脂肪含量、致癌等严重危害健康之作用！正如我一做公司高管之朋友所言：任何精神层面的东西均系建立在物质基础之上！建设适合产品定位之分销渠道十分重要！就如同为一二级城市之分销渠道，现代渠道与传统渠道所销售产品、消费定位等差距均十分大，
因此，如果确实欲进行深度分销，不妨将产品按城市消费概念、渠道现状进行一定分类，再进入一定之分销渠道，利于产品铺市率与品牌知名度之提升！现将某快速消费品产品定位与分销渠道示
误区之二：市场级别界定模糊，渠道混乱
解决产品定位后，怎样选择与建立适合产品销售之渠道，就涉及到市场级别划分标准。国内大部分企业划分市场级别标准往往参考国家相关规定：如一级市场基本上为“省会城市、直辖市”为准（少数企业将计划单列市、经济特区也纳入一级城市范畴）、二级市场基本上为地级城市、三级市场基本上为县级市场、四级市场为乡镇市场之划分标准。未分析产品定位与城市消费水平，故产生本定位于中高端之产品进入了消费购买力较差的一级城市，出现产品滞销现象十分严重。如二级市场苏州市、东莞市、佛山市等等，其GDP分别相当于西南西北地区很多省份GDP总值，消费购买力也不知是内陆某些一级城市好多倍，故而产品与渠道发生错位，进而发生费用投放比例失调等现象。实际上，如上述某企业划分一二级市场基本上参考“人均GDP”或“GDP总值”来划分一二级市场：一级市场，基本上界定为GDP过千亿之城市，如刚好100个；二级市场，基本上界定为GDP位于100亿与1000亿之间城市，如09年刚好183个；三级市场，基本上界定为GDP为100亿下城市，共2944个；四级市场系乡镇、乡村市场。这样一来，一级市场基本上为大部分省会城市、经济特区、直辖市与计划单列市；二级市场基本上以地级市场为主、也含少部分较差的省会城市；三级市场基本以县级城市为主、含少部分较差的地级市场；这类市场级别划分较于客观化、而且适合上述某快消费品实际，其准确率较高，划分标准较简单。当然，如想准确率更高，可以参考人均GDP，但划分标准较为复杂化！
篇4：走出深度分销的误区
分销从来没有像今天这样受到企业的关注，同时，分销领域也从来没有比现在这个时候都要混沌和迷茫，中国企业的分销模式，已经到了不得不变革的时候，
也许，分销将注定成为中国企业营销领域永远都要面对的“困惑”，近几年来，无论是企业还是经销商，对分销的思考和实践一天都没有间断过，可是从众多现象上看，分销似乎已经走到了一条“死胡同”：
为什么产品无法覆盖到最广泛的市场？
为什么产品无法渗透到市场的最末端？
为什么产品的终端缺货率居高不下？
为什么产品在终端的陈列零散混乱？
为什么恶性冲流货现象始终屡禁不止？
为什么新产品的价格在三个月之内就会被“卖穿”？
为什么不提供人员支持的企业就很难得到经销商的重视？
为什么企业总在抱怨人员成本过高而效率低下？
为什么实施深度分销却无法持续做下去？
为什么企业不自行投入人力就难以维护渠道？
深度分销或通路精耕到底是不是企业的未来？
…… ……
以上种种问题都实实在在困扰着众多企业。高效和低成本似乎已经成了一种悖论，是分销领域永远无法达到的“梦想”，难道真的是这样吗？我们在高效和低成本之间就无法找到一种平衡吗？解决这个问题，是中国企业分销突围的必经之路！
分销模式的高效与低成本可以并存吗？
A是一家经营饮料和膨化食品的企业，2025年的销售额大概近2亿元，尽管销售业绩年年都有增长，但是A企业感觉到市场竞争日益激烈，一年比一年做得吃力，要想很好地生存发展下去，就必须对当前的经营模式进行改革。通过一段时间对企业的综合分析，A企业发现自己的产品有一定的竞争力，主要的不足还是在渠道领域，公司领导经常在下市场考察时，发现不少市场上的零售终端都见不到公司的产品，或产品参差不全，或陈列零散，与行业领导品牌形成鲜明的对比。于是，A企业决定从2025年开始在渠道领域掀起一场变革。