EPC总承包项目设计的总体安排与资源配置方案.pdf

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EPC总承包项目设计的总体安排与资源配置方案
以设计企业为主导的EPC模式优缺点分析及解决方
案

（1）有利于与业主的沟通协调
在建筑业的产业链上，设计企业具有很大的上游优势，
对影响项目实施的方式和方法具有得天独厚的条件。设计院
对业主的意图和对工程功能的要求掌握更加清楚，能够有效
缓解和调和与业主间的协调压力。
（2）有利于提高工程质量
EPC总承包商对项目设计、采购和施工进行全过程质量
控制，在很大程度上消除了质量不稳定因素。
（3）有利于降低项目交易成本
EPC项目业主只需和总承包商签订合同即可，减少了在
信息收集、合同谈判以及管理协调等方面的工作量，从而降
低交易成本。
（4）有利于缩短采购周期
因工程材料和设备选型由总承包商自己确定，在设计中
着手进行采购工作，可有效降低采购周期。

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题
（1）管理体系不适应
原设计企业长线条的职能式管理形成的层层汇报、层层
负责、层层管理的组织体系和管理方式，很难适应工程总承
包的要求。
（2）复合型人才缺乏
传统的设计院向工程总承包企业转型中，不仅缺乏能够
组织 EPC项目投标工作、合理确定报价、能够获取订单的商
务人才，更加缺乏能够按照国际惯例进行项目管理、具备较
强综合能力的复合型项目管理人才。
（3）管控能力薄弱
缺乏对项目总体控制采购实施施工管理试运行等方面
的管控能力。
（4）资源整合能力不足
设计和施工在 EPC模式中是相辅相成、交叉交融的两个
最重要环节，由设计转型为工程总承包的企业普遍存在施工
和采购管理的短板。如何合理有效地整合专业设计院的技术
力量、施工单位的人力资源，使技术力量、人力资源及资金
能够达到 EPC项目的要求，还有很长的路要走。

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设计企业在向工程总承包企业转型中，其服务功能、组
织体系、技术管理体系、人才结构等都存在很大的局限性，
在观念转变、运行方式、结构调整、管理跟进及人才培养和
引进上还需要做大量的工作，其解决方案如下：
（1）转变服务理念，实现设计施工深度交叉
EPC项目从设计阶段就要发挥设计的主导优势，实行限
额设计，通过方案优化、材料替代、新工艺应用，最大限度
地降低成本，是EPC模式的最大优势。
因此，要求设计人员在设计过程中必须把握以下几点：
1）充分了解业主的意图。在开展设计前，加强与业主
相关部门的沟通，充分把业主的想法体现在设计方案中。
2）提供最优化的施工图设计。限额设计要贯穿于整个
施工图设计中，从源头控制投资费用，保证实际设计与投标
时编制的工作量差异不大。在满足业主基本要求的前提下，
提供既便于施工、又节约投资的设计方案。同时，采购、施
工一定要提前介入，在材料选型、施工技术上提出便于施工
的优化方案。
3）要把握好设计的深度。在方案设计、初步设计、施
工图设计中，要充分满足估算、概算和预算需求。设计方案
考虑合适的保险系数，在方案比较和材料设备选型上做好安
全、质量、经济的有机结合。
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（2）完善组织结构和管理体系，提升资源掌控能力
工程总承包的大部分工作是通过是分包来完成的。因
此，对市场资源的掌控、对分包单位的管理、对过程的整合
能力和集成能力才是决定工程总承包企业发展的关键所在。
要根据 EPC模式的功能要求，推行国际工程公司通行的矩阵
式组织结构，设置市场营销、工程设计、设备采购、施工管
理和项目管理等组织机构，缩短管理链条，将决策和管理重
心前移，赋予项目部足够的自主权和决策权。以专业化的团
队来适应整个市场的细分，在现有优势上做专做精，对于一
些不常遇到的专业，可与专业公司进行联合。充分利用外部
力量支撑，为企业发展留有弹性空间。
EPC模式的管理体系不是简单的设计管理、采购管理和
施工管理的累加，而是一个系统工程。因此，建立一套适用
于 EPC模式的管理体系对于由设计院转型的工程总承包企业
十分重要。完善的管理体系文件包括文件化的组织机构、职
能职责、资源配置、程序文件、作业指导文件、项目管理制
度等。每个 EPC项目要参照公司级项目管理体系文件制定出
适合本项目的管理文件，适应项目的独特性和一次性需求。
（3）加强人才队伍建设，构筑复合型人才梯队
EPC模式宽泛的管理范畴要求总承包企业必须具备大量
懂技术、通商务经验丰富的复合型项目管理人才。传统的设
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计院培养的大多是技术方面的人才，普遍缺乏营销、采购人
才，特别是缺乏复合型的项目管理人才，一旦多个项目集中
开工现场管理人员便捉襟见肘。而人才结构的提升最重要的
是人才的引进和培养。
（4）优化经营结构布局，提升企业发展质量
在转型初期资源有限的前提下，要突破营销的瓶颈，必
须建立一套准确、及时、高效的营销决策机制，在项目承接
上要坚持有所为、有所不为的原则。
具体可分以下三个发展步骤：
1）要做规模
集中优势资源，在大规模大体量上寻突破。规模越大的
项目，越有利于节约管理力量，成本就越低，效益也越高。
2）要做品牌
要结合自身的比较优势，重点围绕擅长的、具有相关性
的几个序列来进行，在条件成熟的情况下，向相关联的产品
去扩展以版块和序列优势形成品牌优势。
3）要做高端
集中力量跟踪政府主导的重点工程项目、重点民生工程
项目、高技术含量项目和有利润空间的优质项目，通过高端
项目的承接和与高端客户的合作，进一步提高企业核心竞争
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力，提升企业产业链的服务价值和社会价值。
（5）加强风险管控，确保企业稳健运行
与单独的设计或施工总承包相比，工程总承包企业在运
营中要面临合同范围扩大、业务范围扩大和管理范围）扩大
造成的风险，风险因素更为集中，不可预见的风险更多，更
需要加强全面风险控制。
1）要以前瞻性的管理预警风险
对拟承揽的项目要认真进行调查研究，全方位、多渠道
地掌握工程发包方及项目的有情况，保证承揽的项目都是符
合公司战略目标的优质资产。同时，要注意保留过程中的相
关证据，一旦发生债权纠纷，除进行正常的诉讼程序外，能
正确运用合同法条款，保全企业的合法利益，最大程度地降
低企业的经营风险。
2）要以管理流程的优化避免风险
风险的产生，从根本上来说源于企业管理流程中的漏
洞，对企业的管理流程进行一次全方位的梳理和再造，完善
企业的管理流程，建立起应对经营风险的“免疫力” 。
3）要以企业资源的优化组合化解风险
根据企业的实际进行适当的资源整合，提高企业资源的
调控和使用效益，建立严密高效的资金管理体系，加大应收
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帐款清欠力度，以充盈资金链条提升企业的抗风险能力。
EPC项目设计管理概述
近年来，基于投资方对产品市场和对经济利益的追求，
EPC总承包模式已经越来越被看重，也已逐渐成为建筑市场
中的主流之一。对于以设计为主体的EPC总承包工程来说，
如何控制好设计管理对于EPC总承包管理的影响，如何充分
利用设计管理争取将EPC总承包管理的优势发挥的淋漓尽致
显得至关重要。
设计管理的内容主要是设计进度、设计质量、设计范围、
设计人员管理、设计创新管理等方面。

设计进度的管理主要包括：出图计划、各类重大会议和
审查会议的组织、现场设计问题的处理速度以及设计条件的
提供等。
设计—采购—施工工程总承包是将三个工程建设阶段
进行有机的集成组织管理，利用三个阶段的充分交叉和介
入，通过后续建设阶段对前一建设阶段的介入，大量缩短建
设周期。设计进度是 EPC总承包工程建设进度的基础，因为
脱离设计进度的总承包管理或采购管理及施工管理，都是无
根无据的。

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设计质量管理主要包括了对建设单位设计意图的了解、
对建设工程所在地的了解，对工程使用规范的运用，对工程
质量等级的确定，对设计人员设计质量的控制，对设计校核
和审核人员的责任管理和各类设计成果文件的质量等等。
设计质量包括有各专业设计成果的设计工程质量，文件
的编制质量，还有为厂商技术资料的审查质量。各专业的设
计成果质量包括设计的准确性、合理性和可采购性、可施工
性。在总承包项目的设计质量控制方面，尤其要重视设计文
件的提供质量和报价技术评审及谈判工作质量，此项工作对
采购工作产生重要的影响，对项目成本的控制起着决定性的
作用。

设计范围的管理主要是对不同工序之间的范围界定，各
专业之间的范围界定。设计范围是设计工作和设计管理展开
的前提，如果没有设计范围的确定，必然会导致采购和施工
范围无法确定，进而导致采购工作和施工工作的混乱，给管
理工作带来难题。因此设计范围的管理工作是对总承包管理
工作影响的重要因素之一。
设计范围包括两个方面，一方面是按照招标文件和总承
包合同的规定，做好设计单位和所有承包商范围的界定，此
方面的工作包括与总体设计和相连接装置的设计范围界定。
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