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● 曹晓丽 林枚
基于人力资源计分卡的人力资源管理效能评价指标体系研究
● 曹晓丽 林枚
本文基于人力资源计分卡，提出人力资源管理效能评价指标体系，结合人力资源管理工作的各个层面，从战略、运营、客户和财务四个方面评价组织的人力资源管理效能，以期为企业进行有效评价提供参考。
平衡计分卡 人力资源计分卡 人力资源管理效能
当今社会，人力资源管理日益受到管理者的重视。但是，人力资源管理的效能和结果如何？人力资源管理工作对组织的贡献如何？这成为企业高层管理者和人力资源经理日益关心的话题。因此，探寻有效的方法和途径对组织的人力资源管理效能进行评价成为企业关心的热点问题，同时也是企业实施战略人力资源管理的必由之路。
一、人力资源管理效能
对于人力资源管理效能(Human Resource Management Effectiveness，简称HRME)的研究可以追溯到20世纪20年代关于人力资源管理贡献度的研究，而人力资源管理效能概念的提出却是在20世纪80年代。Ulrich（1989）将人力资源管理效能定义为：“人力资源管理职能或部门使用者对人力资源管理职能或部门的感知，人力资源管理实践效果以及支持组织实施战略或帮助组织获得竞争优势的程度”；Huselid，Jackson和Sehuler(1997)将其定义为:“高质量技术性和战略性人力资源管理活动的交付”；Richard和Johnson(2004)的定义为“对不同人力资源活动的满意度”。尽管学者们对于人力资源管理效能的定义并不一致，但均是围绕人力资源管理活动或实践的产出或结果展开的。
对于人力资源效能评价的研究，经历了由效果评价和效率评价演进为效能评价的过程，逐步由侧重于人力资源管理最终的产出结果过渡到侧重于人力资源管理的有效性。国内外学者提出了诸多可操作性的评价方法，体现了人力资源管理效能评价不断走向成熟。
二、评价模型框架设计
布莱恩·贝克、马克·休斯里德和迪夫·乌里奇（2001）在平衡计分卡的基础上设计出人力资源计分卡。该方法的提出为评价人力资源管理效能提供了一条有效途径，但是该方法仅停留在理论研究层面，缺乏具有操作性的评价指标体系作为支撑。基于此，本文在人力资源计分卡的基础上构建人力资源管理效能评价模型，以下称人力资源管理效能计分卡（HRME-BSC），力求强化人力资源计分卡的可操作性。该模型从人力资源战略、运营、客户和财务四个层面进行
管理效能评价，并针对每个评价维度，设计评价指标体系，从而进行有效的人力资源管理效能的评估（见图1）。
人力资源管理效能计分卡的起点是人力资源战略的制定，从人力资源匹配战略、个体成长战略、组织发展战略三个方面进行战略管理。战略层面为人力资源管理的实践操作搭建了基础性框架。
第二部分是人力资源管理运营层面。人力资源匹配战略的实施借助于企业人力资源绩效考核管理、人力资源招聘管理两个主体运营活动；个体成长战略的实施借助于人力资源薪酬与福利管理、人力资源培训与职业开发以及劳动关系管理三个主体活动；组织发展战略的实施借助于企业战略人力资源规划、职位分析和工作设计两个主体活动。
第三部分是客户层面。就日常人力资源管理活动而言，其对象主要包括组织内部的全体员工和组织内部的各个职能部门，如生产部门、物流部门、会计部门等。就组织管理活动的最终服务对象而言，人力资源管理活动的客户还应包括外部顾客。基于此，人力资源管理效能的最终评价的客户层面应从员工满意、职能部门满意和外部顾客满意三个角度进行评价。
第四部分是财务层面。财务层面能够帮助企业从成本和收益角度来衡量企业人力资源管理的功效和对企业发展的贡献，主要包含人力资源收益最大化、人力资源成本最小化和企业价值最大化三个方面，这三方面的成功实现为企业人力资源管理效能最大化提供了前提保证。
该模型将系统评价观念运用于人力资源管理评价过程中，以人力资源管理效能最大化为中心，来表达组织的人力资源管理战略、运营、客户和财务之间如何构成一个有机体。这一方法有效地将人力资源管理效能从财务角度和非财务角
度进行评价和考量，并建立起目标和执行过程中的关联，方便企业及时发现和监控人力资源管理过程中出现的问题和弊端。
三、评价指标设计
（一）财务层的核心思想和指标
财务指标能提供可计量经济后果的整体性轮廓，能反映企业的人力资源战略、人力资源管理操作、员工业绩对净利润的提高是否具有帮助。财务指标有效的控制了企业人力资源管理过程中的支出和产出，从量的角度衡量人力资源管理的科学性和有效性。企业的人力资源管理，其目的是实现人力资源成本的最小化和人力资源收益的最大化，两方面共同作用促进了企业价值最大化的实现,从而实现了企业经营的终期目标。基于此，人力资源管理效能计分卡财务指标从企业价值、人力资源收益、人力资源成本三个二级指标出发，有针对性的选择三级指标。同时，本文引入层次分析法（AHP），通过逐层比较各种关联因素的重要性，并结合德尔菲法进行专家调查，从而确定了对应指标的权重（见表1，其他指标权重确定方法相同，不再赘述)。
表1 财务层评价指标
（二）客户层的核心思想和评价指标
在客户层的评价中，以满意度作为切入点，探讨员工、职能部门和顾客对于人力资源管理的整体满意程度，其中员工满意度和职能部门满意度是对组织人力资源管理水平的直接评价，顾客满意度是通过顾客对组织产品或服务的满意水平而对组织人力资源管理水平的间接评价（见表2）。通常，客户层的评价依托组织开展的员工满意度问卷调查、职能部门满意度调查和顾客满意度问卷调查的结果。
表2 客户层评价指标
（三）运营层的核心思想和指标
人力资源管理效能计分卡的运营层与组织的人力资源管理职能紧密结合在一起。从整体来看，企业因物质资源和人力资源相对有限，人力资源部门需要将有限的资源在组织的各业务单位和职能部门间进行有效配置，从而实现人力资源管理的高效率和高效能。人力资源运营层的评价主要体现在其招聘与甄选、
培训与开发、绩效考核、薪酬与福利管理等各项职能活动的开展方面。人力资源管理运营层评价指标的选择和确定以企业的人力资源管理战略为出发点，以人力资源管理职能活动为划分依据，综合考虑定性评价指标和定量评价指标（见表3）。
表3 运营层评价指标
（四）战略层的核心思想和指标
人力资源管理战略层是组织人力资源管理的基础层面。企业以组织未来的发展战略和愿景为参照，结合内部人力资源管理的特点，制定出有助于提升员工满意度、职能部门满意度和顾客满意度的人力资源管理战略。基于人力资源管理的职能，本文提出人力资源匹配、员工个体成长和组织发展三方面的人力资源战略目标，并以此为基础设计相应的人力资源管理效能的评价指标（见表4）。
表4 战略层评价指标
四、结语
为了有效的评价人力资源管理效能，本文尝试性的将人力资源计分卡的管理理念引入人力资源管理效能的评价中来，提出人力资源管理效能计分卡，以一种系统、动态和战略的角度来监控和考评企业的人力资源管理水平，构建基于人
力资源计分卡的效能评价指标体系。该效能评价指标体系提供了一种更加系统和全面的评价思路，有助于组织从传统人力资源管理向战略性人力资源管理转变。但是，受多方面影响因素的限制，该评价指标体系仍然存在许多缺陷和不足。如在具体评价指标的选择方面，既要考虑评价的全面性又要考虑评价指标的代表性，很难两全。同时，由于企业内外部环境、自身发展阶段的不同，本文所构建的评价指标体系在企业的具体实践运用中，仍需要结合企业的实际情况进行调整。并且，指标权重的确定受调查专家的数量和调查方法的限制，可能存在一定的争议。以上问题，均需进行更加深入的研究。
、田茂利：《战略性人力资源计分卡构建和实施框架研究》，载《科研管理》，2006年第7期。
、苏敷胜：《现代企业战略人力资源管理效能评价指标体系研究》，载《价格月刊》，2009年第6期。
、余敬：《企业人力资源管理的评价指标体系》，载《经济论坛》，2004年第2期。
·贝克、马克·休斯里德、蒂夫·乌里奇著，郑晓明译：《人力资源计分卡》，机械工业出版社，2004版。
ICHARD O C,JOHNSON N Performance W ork Practice and Human Resource Management Effectiveness:Substitutes or Complements?[J].Journal of Business Strategies,2004,21(2):133-148.
（作者单位：天津商业大学）
（责编 韩树杰）
*本文受天津市教育工委重点调研课题——特色人才培养现状与对策研究（W 28Y1003）、天津商业大学青年基金项目——转制科研企业科研人员满意度问题研究（081105）资助
 
-全文完-