2025年简历的组织结构（精选10篇）.docx

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篇1：简历的组织结构
简历的组织结构
第一部分为个人基本情况，应列出自己的姓名、性别、年龄、籍贯、政治面貌、学校、系别及专业，婚姻状况、健康状况、身高、爱好与兴趣、家庭住址、电话号码等。
第二部分为学历情况。应写明曾在某某学校、某某专业或学科学习，以及起止期间，并列出所学主要课程及学习成绩，在学校和班级所担任的'职务，在校期间所获得的各种奖励和荣誉。
第三部分为工作资历情况。若有工作经验，最好详细列明，首先列出最近的资料，后详述曾工作单位、日期、职位、工作性质，如果是刚毕业的学生，则可以填写自己的实习情况，在学校参加的各种活动等。
第四部分为 求职 意向。即求职目标或个人期望的工作职位，表明你通过求职希望得到什么样的工种、职位，以及你的奋斗目标，可以和个人特长等合写在一起。
篇2：计算机组织与结构简历
个人信息:
姓 名：某某某
性 别：女
年 龄：23
政治面貌：团员
学 历：本科
民 族：汉 族
身体情况：良 好
毕业院校：华北大学
专 业：工业电器自动化专业
教育经历:
-北京市417中学
1999-北京市华北大学 工业电器自动化专业
主修课程：
自控原理，电力拖动，电子技术，自动测试系统，计算机组织与结构，计算机硬件及接口电路设计，汇编语言程序设计，++程序设计，软件工程计算机网络原理等课程
个人能力:
外语:英语通过国家六级考试，阅读和翻译能力较强，曾多次为机械工业出版社翻译计算机书籍。
计算机:--培训科目：Windows NT Technology
其他：
，认真踏实负责，且具备优秀的表达能力，曾多次主持对用户和内部的技术讲解和培训，获得用户和公司的一致好评。曾在电子工业部“三金工程展风采展示会”上向来宾讲解CHINAGBN专线集团用户解决方案。
篇3：什么是组织结构
问题：什么是组织结构？组织结构是什么意思？
组织结构(organizational structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，以奥帝康公司为例，它以前的组织结构是：员工在各自的部门中从事狭窄的专，门工作，要接受部门经理的直接领导，
现在他们对组织结构进行了改革：形成了以团队为基础的结构，废除了职能部门和部门管理人员。管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
-,投资者入门的好帮手
篇4：简历结构
简历结构
抬头
也被称为你的个人名录，包括你的姓名、地址（含邮政编码）以及电话号码（含区号）。如果你有手机、寻呼机或传真机，你也可以附上它们的号码。我们建议你最好不要把你的办公室电话号码也列出来。很多招聘人员对于求职者提供办公室电话号码的行为，很反感。他们可能会认为，如果你在办公时间内使用你现在所在公司的电话和资源来寻找工作，那么你为他们工作时，可能也会做同样的事情。
有两种基本的方法安排你的抬头：传统式的和创意式的。传统式的方法就是居中式的抬头。这种方法对任何简历都是有效的，包括那些将会接受计算机扫描的简历。而有创意的抬头则统指任何非居中式的抬头。
简介
一个有效的、富有说服力的简介包括2—3个部分。这一部分定下了简历的基调并且将你的才干与未来雇主的需要迅速联系在一起。它必须能够回答最初的问题，“你想做什么?”或者“你能给我们公司提供什么价值？”
简介的第一部分用于确定你是谁以及你能提供什么。这可以从下述三种格式之一中表达出来。
■职务名称
■目标
■概况
对于目标型简历来说，可以考虑使用职务名称或者是目标。但是如果目标会限制你的选择范围，你就不应当使用它。例如，如果你从事操作性的事务，那么目标可能会排除掉一些机会，你可能甚至都不知道它们的存在。但是，如果你是一个护士或者会计师，。如果你正在使用资源型简历，你应当加一个概况来结束你的简介部分。概况的目的在于传达你的经验和背景的范围并且向阅读者点明你拥有的关键优势和才干。简介的第一部分必须能够激起阅读者的兴趣，吸引他们继续读下去。
工作经历
在大多数情况下，工作经历是简历最重要的组成部分。刚刚毕业的大学生例外，对他们而言，学术上的成就和课外活动的份量要更重一些。
工作经历对于未来的雇主决定是否给予你面试的机会，以及最终的工作职位是最具影响力的因素。这一部分内容突出你的职业生涯经历，强调经验、资质以及成就。工作经历的记录一般是始于你最近的职位，然后回溯（你最近的职位占据最大的比重，随着时间向以前推移，所占的比重也随之减少）。如果你有完全站得住脚的理由或战略上的考虑不这么做，并且这样能够强化简历的效果，那么你完全可以放手去闯。如果不是这样，就逐个介绍每位雇主的下列信息：
1、公司或组织的名称
2、工作地点（国家、城市或乡镇）
3、在职时间
4、职务名称
你的工作经历要回溯多远呢?这完全由你自己决定。如果没有充分的理由，回溯的时间不需要超过10—。然而，在某些特定情形下，例如如果你想重返学校教书，在前你曾从事过这一职业，但是为了抚养小孩而中止了，那么你可能会想回溯18年。不过最佳的选择是10—12年。在多数情况下，我们前从事的职业对今天的雇主意义不大。
工作经历部分应该是什么样？
在你使用时序型或综合型格式时，你要提供你为之服务过的每一位雇主和你从事过的每一项工作的特定信息。关于每个雇主或工作的信息应当包括如下三个方面：
1、基本的责任以及有关行业或公司的特定信息
2、履行这些责任所需要的特殊技能
3、突出的成就
罗列你的工作责任，应当使它们看起来像是经过压缩的职务描述。要突出重点，不宜过细。最后，还要注意用语应当积极向上、充满活力。你选择的用语应该能够反映出你的精力、干劲、魅力、教育水平和职业风范。情绪和行为是说服别人的，用行动和动人的语言来证明自己。
扼要地描述在过去履行责任时运用的技能。这些技能可能包括你以前的计算机操作能力、设备使用能力，以及双语交流能力。你运用过的其他技能可能包括如何解决问题、交流、组织或掌握的技术。回顾你每天的工作任务，你可能会吃惊地发现你每天都在运用技能，而自己却一直对这些技能熟视无睹
篇5：企业组织结构调查报告
在对某公司进行管理调查中，我发现该公司在管理上存在较多的问题。经过分析，我认为除了本身管理经验不足外，还与该公司采用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵型组织结构有关。
一、公司基本情况
1、企业规模：
这是一个约270人左右的中型IT企业，包括两个业务部门（分公司）及相关职能管理机构。其中数字生产的生产人员约180左右。真正的管理人员和另一业务部门的人员实际只有90人左右。实际上只能算是一个小型偏大的企业了。
2、业务：
该公司主要有两个业务，一个是专业软件的开发应用，一个是数字生产服务。业务结构相对简单也比较稳定。
这两块业务无论从产品的相似性、人员要求（前者需要高科技人才，后者只是初高中技工）、业务性质（前者是开发型，后者属生产型）、组织模式（前者适应于团队管理，后者适应于流程管理）、产品用户（互不相干）等各个方面来看，都是完全不同的，几乎没有共性，也没有可共享的资源。
3、管理团队
由六个人组成，董事长兼任CEO、总经理助理、COO、CTO、两个业务部门总经理。其中董事长是一个关注技术多于关注管理的人。
4、办公场地
公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地点（以下称总部），只有数字生产业务的生产基地则设在距总部10多公里的另一个地点。
二、目前组织结构分析
公司目前设计的组织结构是典型的矩阵型组织结构。
其中，办公室、人力资源部、财务部、公关部设置在总部，独立于业务部门，是公司的职能部门；软件开发和数字生产业务分别成立了独立核算的公司，是业务部门，也是公司的两个利润中心。
这是一种把按职能划分的部门和按产品或服务划分的部门相结合起来组成的一个矩阵结构，它的优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，结合了集权与分权的优势。很明显的缺点是双重领导，责权分割。一般只适应于规模较大、业务多、而且结构也不太稳定的大中型企业，需要发挥职能机构的专业管理优势时才用。但用在该公司，不但无法体现职能机构专业管理的优势，反而会因为多头领导而损失业务部门应有的管理效率。
拿该公司的数字生产业务来说，因为远离总部又分属不同高层管理，公司的职能
部门（行政、人事）等机构实际上是无法发挥应有的作用，也根本不能满足生产的需要。比如直接影响生产效率的现场生产人员就只能由他们自己招聘，设备也只能靠加大库存、延长申购周期来解决等等。这样做的结果就是，总部的人力资源优势不能在此发挥，而底下的人事助理进行招聘时又不具备总部的优势和全部职能。必然导致他们在人才建设、人员监督和管理等方面的种种不足。这实际上也是一种机构重叠、资源浪费。
从整体上看，这种结构还有权责不对等之嫌，可能使经理人产生放大权力，而减少责任的倾向（如果一个人需要承担的责任有外因可推卸时，他会尽力强调外因）。加上董事长是一个关注技术多于关注管理的人，就会更加加剧这种倾向。如果这样，就必然降低管理效率同时大大增加公司的管理成本。
还有另一个问题：组织结构失衡。比如，该业务部门的生产基地除了人多外，还在职能上包括了人事、行政、设备、生产、安全、生活等几乎一个公司的大部分职能，可在编制上仍是一个部门。
另外，该公司的管理部门和生产部门分别两地办公，既造成信息沟通和交流的不便，降低了管理效率，也加大了两地交通等成本。
三、重新设计
1、开发与设计
从与公司董事长的交流中看出，他对技术开发特别重视，可从组织的设计上却无法保证。从结构图中可以看出，该公司将开发部分别设置在两个业务部门，而且他们分属本公司行政老总及技术总监两人领导。这可能产生两个不足，一是多头管理导致的管理效率损失，二是技术视野的前瞻性方面易受业务部门实际目标的影响而欠开阔。
建议：应应将两业务部门的开发部门收回，而作为公司的职能部门设置，直接受董事会领导，具体由技术总监负责。业务部门将不再关心开发设计工作，而只负责使用并提供需求反馈。
2、市场机构
因为产品是完全不同的，其销售网络、客户群完全不同，如果采用直销策略时，在两公司内分别建立两套独立机构销售各自的产品也是可以的，但双方均应授权另一方为其代理。但如果采用办事处或代理渠道的销售策略，则各地的办事处机构应该共用一套人马。这样，总部也势必对市场资源进行整合，建立独立于业务部门的市场机构。在这种情况下，两个业务部门就变成了公司的成本中心。
3、业务部门（公司二）机构的重新规划。
因业务部门（公司二）的生产区远离总部，而且考虑其主要任务目前也是保证产量，降低成本，因此有必要以生产需要为核心，对其各项职责进行重新评估和划分，将与生产相关的部门全部下放到生产区去——形成一个完整的成本控制中心。监控这个中心的方法将主要是通过目标（成本、产量、质量等）、制度（比如定期上报的各种生产管理报表）而非机构。