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篇1：管理者需要思考什么？
/4/15来源：《商学院》作者：林永青
“‘思考’和‘沉思’这两个概念，似乎并不容易使人联想到管理者，当然，每位管理者需要不断思考，但一般而言，人们希望他们迅速完成思考，以便做出决策并贯彻执行。事实上，高效的管理要求两者兼备：既能够周密地思考和看待问题，又能够果断地做出决定并付诸实践。”这段话是管理大师德鲁克为赫尔曼・西蒙的这本《思考力》作为的推荐序的开篇语。
思考（Think）对于管理的重要性是不言而喻――IBM公司的创始人在公司的每个角落都树着个＂思考＂的标牌；从《思考力》的中文译名，也可以看到多数人都倾向于认为“思考是一种力量”。但管理者到底要思考些什么？简单的回答是，什么都要思考。无论是人力资源、竞争优势、企业文化、客户服务，还是核心竞争力。企业组织是一个生态系统，“这个大桶的每一块板”都不能太短。(“木桶理论”的比喻其实并不准确，太机械了。)那么，在这些因素中，有没有更重要的因素呢？赫尔曼的《思考力》谈了企业的很多方面，如知识管理、创新、电子商务、顾客定位、执行力等。而我认为，对“思考”而言，可以“抽象”出三项最需要思考的因素：价值观、（知识）创新、和战略。需要强调的是，管理是一门实践的知识。我所理解的思考就是在实践中的思考――边实践边思考，以实践促思考；而“思考是为了行动”。
（另一方面，与此相关，企业最重要的两件事情，按照德鲁克的观点是：一、创造客户；二、创新。德鲁克的两个要素中，“创新”在上面的三个最需要思考的因素中，我也将它列在第二位；而德鲁克的“创造客户”，开个玩笑，这是无须思考也必须知道的――没有客户，企业根本无法生存。就象不需要和创业者谈＂执行力＂一样，没有执行力，企业也根本无法生存。）
1、价值观第一。我常说一句话，“所有的成功，都是价值观的成功”。价值观就是“你想要什么”。马云也说过类似的一句话，就是“这个世界重要的不是你能做什么，而是你想做什么”。（这不是管理问题，而是 “元管理”的问题，也就是哲学问题。）如果从“元管理”的因果关系上说，价值观往往是企业创始人的价值观。顺便说一下，和价值观极其类似的另一个关键词是 “使命感”――这是一种为了目标和价值观可以“献身”的勇气和决心，不只是“思考力”的问题。成就大事业者，往往既要有“成功的”价值观，也要有“使命感”。
赫尔曼在书中所讨论的价值观是“满足股东价值”。这个概念是由AlfredRappaport在1986年提出的。他建议，将追求股东(Shareholder)价值最大化作为企业经营的最高目标。后来的企业实践，让人们走得更远，现在广泛的共识是，“让所有利益相关者(stakeholder)的价值都最大化。”所谓“利益相关者”，更广泛地包括了 “股东、经理人、员工、客户、合作伙伴”等等，在企业价值链上的所有相关者。“所有利益相关者价值最大化”，基本上是一个悖论。因为在某个短期、或某个局部，利益相关者之间是需要博弈的，不可能都实现“利益最大化”。这还是一个“实践”问题，需要平衡。
那么，企业的价值观如何向每一位员工传达，并使之成为每个人的价值观呢？赫尔曼认为，“这是演变，不是革命”。对于经济生活来说，演变比革命要典型得多。在“革命的空话”后面隐藏着什么呢？前面是时髦用语，后面才是解决问题的方案。，“要获得成功，主要是靠认准正确的事情，并且每天积累一些不值得庆幸的小进步。”这是很好的管理行为。
2、有知识，才有创新。我这么写的目的是想表达一个观念，“所有的创新都是知识的创新，创新就是创造知识”。（赫尔曼不如我研究的深入，他没有达到这样的结论）。无论是技术创新、组织创新、或制度创新，归根结底就是“知识的创新”。我同著名的管理大师查尔斯・汉迪对话时，也表达过类似的观点。中国企业目前的创新能力非常强，我们并不需要、也不可能完全照搬西方的管理思想，中国经济的成功，无论在物质上还是在精神，使得中国企业已经开始初步具备“学习能力和创新能力”了，
既然是书评，那我们“就书论书”地“评论”：赫尔曼在“知识论”相关问题的认识，并不深入。而不理解“什么是知识”，我认为就无法真正理解“什么是创新”。按照著名的知识论研究者博伊索特（《知识资本》）的分类标准，知识包括“技术知识和制度知识”，因此，创新就是无论在产品、制度、服务方式或组织上，企业以一种新的知识在创造。二战时期的英国首相邱吉尔曾说过，“未来的财富属于有智慧的人”。未来学家托夫勒，也在区分了“武力、金钱、和知识”三种权力来源之后，明确指示出，知识才是未来最具优势的王牌。在现代的企业战争中，知识能力处于劣势的一方毫无机会，无论他们投入多少兵力。(顺便再纠正一点，赫尔曼只提及“Know-How”是知识；其实知识还有 “Know-Why”和“Know-What”。)
赫尔曼对“组织学习”的理解还是较为深入的。他正确地指出，“普通知识管理中很少有负面知识，但通常这方面的知识比正面知识更重要。我将这些从失败、错误还有亏本中获得的知识称为‘负面的知识’，而人们从失败中从比成功中了解到更多规则……”学习，也还是一个实践问题。著名的科学哲学家库恩，早在上世纪60 年代，就系统研究过科学发现的认识论问题，他明确表示，“人们从错误中比从无知中，更容易发现真理。”这可以简单点理解为，“错误”就在与真理的“相反的”那一面，而“无知”却是提供不了认知方向的。另一方面，人的行为决策不全是理性的；人类理性是非常可怜的，只认知了非常小的一部分真理，“‘失败’因此成为‘自负’最好的老师”(林永青语)。
3、关注战略。“没有人能够预测最终结果，这个世界充满着变化，这是东方人的视角。” 是的，在这个原因下，企业需要战略。“战略就是朝向既定目标，同时应对变化的途径或方法；战略是非常具体的制度化知识。”（林永青语）。在管理学界，谈及战略，人们首先想到的是麦克尔・波特的战略理论。波特的确在竞争战略方面给出了很好的经济学分析，但是波特的研究并未涉及“变化”。――“时间”是最有历史属性的，而波特的时代，比当今的时代“安静”得多。
赫尔曼的《思考力》提到了“变化”，但也没有给出什么建设性的意见。也许，针对“变化”，人类的理性是不可能给出意见的。况且，“当前的商业环境，已经是天文级数的复杂性了！”(比尔・盖茨语)。“极端的复杂性”和“极端的速度”已经成为当今时代，最重要的两大商业环境特征。还有，中国人爱说“以不变应万变”，从哲学上讲，无懈可击，而从管理应用上看，并没有任何意义。相反地，马克思所说的“具体问题，具体分析”更具实践意义。《思考力》所强调的就是不断深入的、具体的思考。而如何具体？如何分析？这就是“知识能力”的问题了。
谈到战略的要素，赫尔曼经验性地提到以下这几条。（赫氏是德国人，但他的研究方式更像美国式的经验主义，而不是德国的思辨传统。）
①知道自己想要的是什么。这其实说的是价值观，不再重复。
②知道自己不想要的是什么。这说的是“专注”。波特也有同感，“战略的核心，就是选择出不需要做的部分。”专注的原因也很简单，企业的时间有限，资源也有限。
③做一些新鲜尝试。战略总是和创新联系在一起的。人们常犯的一个错误就是，总在试图证明战略存在的合理性。（“看来追求价值观，的确需要勇气”。）而大量的经验数据表明，“战略既不可重复，也不可模仿。”只有创造力，才是战略的原动力。美国人说，“找出别人在做什么，然后和他们做得完全不同。”
④将外部机会和内部竞争结合起来。这是赫尔曼认为他对以往管理历史的一个纠错。简单地说，就是外部机会(竞争战略、客户满意度、客户关系管理等)与内部竞争(经验、核心竞争力、精准管理、流程再造等)不能分割，也不能片面化。
⑤坚持到底。米开朗基罗有句名言，“天才总是有忍耐力的”，我们可以将这句话改为，“战略总是需要忍耐力的”。上面我们谈过“战略是与众不同的”，很自然的逻辑结论就是，有价值的东西往往是困难的。
⑥战略是包罗万象的。我更愿意说战略是“整体论”的――战略不是长期和短期的对立，也不是高层和基层的对立，也不是集权和分权的对立。克劳比塞维茨在他的名作《战争论》中说，“要将战略一词放在一个实际的语境下去考查。”最后，战略是与具体企业、具体员工的执行力“强相关”的具体战略，这应当是常识了。
篇2：生活需要思考
生活需要思考
生活中的许多事情，往往都需要我们去深度思考。或许，你会不经意间获得许多简单而对你极有益处的哲理。
从小学升入初中，很多人都需要一段适应期。有对新的生活的适应，新的学习的适应，还有对新老师的适应。我就是需要适应期的学生。可是，老师在课堂上的讲课速度快得让我头疼，因为我脑子反应并不快，甚至有点迟钝，而且一紧张大脑就空白，必须有一定的消化时间。
上次，数学老师让我做道数学题。我在那儿琢磨了半天，可一点头绪也没有。正当我一头雾水时，我发现她已经攻克难关了。她是谁呢?正是我的小学同学，我的死党兼竞争对手。我更加地心浮气躁，脑子一点也不好使了。，逼着我一定要自己解决。可任我万般努力，仍毫无头绪。无奈，我只好低下自己那高贵的头，向她请教。经她简单讲解后，我恍然大悟!之后，我又独自钻研，竟然又琢磨出另一种做法。我给她讲了，她也点头称赞，我俩会心地笑了。我说：“咱俩真是天生绝配啊!”
晚上，我想着这件事，突然醒悟：人，有时候不能太倔强，该低头的时候就要学会低头。或许有的人认为低头就等于认输。但我觉得，有时低头也是一种智慧!俗话说：退一步海阔天空嘛1
今年的平安夜，我班的部分同学在教室里玩打火机。我作为班长，看到后感觉挺危险的，就把这件事记在了“班级安全日志”上，并告诉了班主任。他们找我想让我通融。我说：现在你们后悔了，当初你们怎么不这样想呢?他听后，苦着个脸，说：我完蛋了!“结果下午，老师就教训了他们一番。老师说：”如果当时你们点的东西引起爆炸那受到的教训可不止这些了。“
有时我们做事就是缺乏判断性。不考虑后果，只顾眼前的快感。也不想这件事对自己是否有利。
生活就是最好的老师，就看你是否会发现它!
篇3：生活需要思考
生活需要思考
在生活中我们难免会遇到一些坎坷，一些挫折。如果说生活是一条大路，那么坎坷和挫折就是这条大路的铺路石；如果把生活比喻成一个正方体，那么坎坷和挫折便是这个正方体的棱角。 有人说：“放弃往往等于拥有。”；有人说：“爱，有时是一种伤害。”；也有人说：“沉默，有时也是一种美。”而我却不这么想，因为这仅仅只是他们单方面的思考，仅仅只是单方面的认为。他们带着消极的'态度在对生活进行思考。 作文网
试着思考吧，朋友！很多时候，我们都静的生活，但有时命运会让人改变，变得暴躁，变得不甘心于平淡的生活。 作文网
改变，是一种意外，让人们猝不及防。
现在，街边乞丐如蚁，而且千奇百怪，男男女女，老老少少，滥衣烂缕…对于这些，大部分人都麻木不仁，不以为然，给人一冷眼旁观。可是，你想过没有，假如哪天你身无半文，又异在他乡。你怎么办呢？你说‘我有朋友。’但千里迢迢，远水能救近火吗？而且，你有钱吗？有钱打电话吗？你向路人，陌生人求助，试问有谁会把可怜的你放在眼里呢？这时，你想到了乞讨，那个令你厌恶的词语。你放下尊严跪下双膝，可结果怎么样呢？那些大款富婆从你身边走过，却不愿给你一分钱。
所以，你明白了，你深思了。
生活本来就需要思考，很多时候，人算不如天算。当遇到突出的情况时，得求助于别人的时候，你就在心里考虑一下，衡量一番………・・
篇4：成功的管理者是如何思考的
我们经常关注成功的管理者是如何行事的，佩服他们所做出的决策、大胆的行事风格以及最终所取得的结果，但往往忽略了他们的思考过程。优秀的管理者能够同时接纳两种相互冲突的观点，不会简单进行“非此即彼”的取舍，而是另辟蹊径，提出新的思路，既融合了原先观点的冲突所在，又比原先的观点更胜一筹。这种优化选择的思维过程称为整合性思维，一般通过以下四个步骤来完成： 步骤1：抓住问题重点
第一步就是找出在做出决策时所要考虑的因素。为了降低复杂性，传统做法是尽量舍去一些自认为无用的因素或一开始就不去考虑某些因素，但是这样做就可能会忽略掉了一些关键因素。在组织中，各个部门考虑问题时往往也只会从本部门的角度出发，习惯了在限定的范围内考虑问题，结果只考虑了问题中的一部分因素，却忽略了其他应该注意的相关因素。
整合性思考是在寻找影响决策的因素时，主动寻找那些虽然不是很明显，但是却与决策相关的潜在关键因素。当问题越是没有头绪，关键因素就会越多，但是，只要我们能够发现越多的相关因素，则越能把问题看的全面。整合性思考希望复杂，因为越复杂，答案往往就存在于其中，越能从诸多关键因素中整合出一个解决问题的方案。