2025年经销商：厂家经营的只是半个品牌（通用8篇）.docx

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篇1：经销商：厂家经营的只是半个品牌
许多经销商，特别是二、三线品牌的经销商在分析为什么自己当地市场做不好时，分析影响销量提升的主要原因时，提得最多的、抱怨最多的还是说厂家的品牌还不够强势，广告打得太少，品牌知名度还不够高，顾客知道的少，指名购买的少，毫无疑问，对一个一流强势品牌或对一个想成为一流强势品牌的厂家来讲，多打广告，通过各种方法提升厂家品牌的知名度，让厂家的经销商找到“背靠大树好乘凉”的感觉，是厂家义不容辞、责无旁贷的责任。决定一个品牌生死大权，决定一个品牌能走多远、走多高的，归根结底还是厂家。厂家品牌经营的好，经销商就是受益者；厂家品牌经营的不好，经销商就是受害者。
按理说，经营一线强势品牌的经销商应该是能在自己经销区域做好的经销商，经营二线、三线弱势品牌的经销商应该是在自己经销区域做得不是太好的经销商。但我们经常看到，在许多局域市场上排名第一、独占鳌头、做得风生水起、独领风骚的，并不是全国一线强势品牌的经销商，往往是二、三线品牌的经销商。也就是说，全国一线强势的厂家并不一定能自然带来在区域市场上做得最好的经销商；全国二三线相对弱势的厂家品牌并不一定自然带来做得不好的经销商。
原因是经营品牌不光是厂家的事，经销商也在经营品牌，只是厂家和经销商经营品牌的分工不同而已。厂家经营的是“心智品牌”，经销商经营的是“变现品牌”。厂家经营的是使自己的品牌在消费者的头脑心智里落地生根，成为消费者购物清单的候选，最好是首选，也就是顾客在走进经销商的卖场和专卖店之前，就听说、了解过这个品牌，并成为顾客的潜在购买选择，当然最好是指名道姓的不二之选。经销商空谈品牌是没有任何意义的，经销商经营品牌就是经营品牌的变现能力（从厂家的商品变成现金的能力）。经销商品牌经营的变现能力绝对是有高低和三六九等之分的。即使对一模一样、同样价钱的厂家产品，由于经销商品牌经营能力的不同，差的经销商根本卖不上价格，惨淡经营，而好的经销商却可以卖两三倍的高价，赚得盆满钵满，有声有色，
厂家经营的“心智品牌”与经销商经营的“变现品牌”是品牌经营不可或缺的两个方面，也就像硬币的正反两个面，缺一不可。厂家的“心智品牌”是相对务虚的，经销商经营的“变现品牌”必须是务实的，只有厂家经营的品牌最多只能算半个品牌。没有经销商经营的厂家品牌是一个一条腿走路的瘸子，是不可能走得很远的。
经销商经营的这个“变现品牌”，品牌变现能力是如何体现出来的？如何评价经销商的“变现品牌”的经营能力呢？
就像评价厂家经营“心智品牌”主要靠品牌的知名度、美誉度、忠诚度“三度”来评价一样，经销商“变现品牌”经营能力也可以用“三度”上，即品牌的信任度、品牌的曝光度和品牌的活跃度来评价。
关于作者：
韩锋：韩锋， 广州贵仁相助营销顾问机构创始人、首席营销顾问。北大国际MBA家居建材商学院院长。北大国际MBA(BIMBA)，中国营销人最高荣誉”金鼎奖“得主。有松下、沃尔玛世界五百强企业操盘实战经历；有海尔集团全球海外营销操盘实战经历，有皇明太阳能集团、橱柜知名品牌等家居建材等中小民营企业操盘实战经历。联系方式：******@, MSN:******@ QQ:22871，欢迎赐教。查看韩锋详细介绍 浏览韩锋所有文章 进入韩锋的博客
篇2：经销商需要厂家做什么？
经销商需要厂家做什么？这其实是一个再简单不过的话题，但却又是一个复杂得难以理清的话题，顾名思义，作为经销商，其职责是要把产品铺到各类渠道，做好售后服务、客情维护等工作，但作为厂家要做些什么呢？是简单的帮助客户把产品分销出去吗？是仅仅提供返利、促销就可以的吗？显然不是。
其实，作为厂家，要想知道如何帮扶经销商，首先要知道经销商要什么？只有抓住了经销商的内在需求，围绕需求作文章，厂商才能真正一心，才能步调一致，才能共同达到双赢的局面。
其实，不同发展阶段的经销商，其内在需求是不同的。换句话说，处在不同发展阶段的经销商，其对于厂家的要求和期望是不同的。这好比沙漠里行走的一个人，他此时需要的是救命的水，可你却给了他馒头，显然，这是不合时宜的。作为高明的厂方人员，一定能够洞察经销商的需求，到什么山，唱什么歌，对症下药，真正地携手经销商，走完一段光辉灿烂的协作历程。
经销商按照其发展阶段，可以分为起步阶段、快速发展阶段、成熟阶段。根据不同的发展阶段，厂家应该给予其不同内容的帮助和支持。
起步阶段：年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。在经销领域，每年都有一些新的经销商涌现，但也有一部分老的经销商淡去。这是竞争规律，谁也避免不了。但是可，如果一个厂家，尤其是中小企业，面对一个新的，后者处在起步阶段的经销商，该如何去做工作呢？这仍然需要从探讨经销商的现实或者潜在需要入手。
起步阶段的经销商，首先缺少或者缺乏的可能是资金，这毋庸置疑，这个时候，如果作为厂家，能够通过房产、车辆等动产或者不动产的抵押，提供一定的信贷，从而让经销商能够放开手脚来去做，这是最好不过的结局了。这样做的最终结果，必然是经销商的知恩图报，而更加卖力的去做好产品，做强、做大市场。
其次，处在起步阶段的经销商，其经验往往是不足的。因此，他也需要厂家能够提供一揽子市场支持，尤其是人员的贴身帮扶。当然，也包括厂家对经销商及其人员的定期培训提升，比如，经营观念的培训、营销理念的培训、市场运作技能培训、管理培训等。通过厂家的教练式工作，发扬厂家人员的传帮带精神，能够快速地让经销商掌握操作市场的必要技能，从而能够早一天成熟起来，
再次，经销商需要厂家的鼓励。起步阶段的经销商，往往初入市场，心理较为脆弱，需要厂家不间断地激励，从而一直让经销商能够保持昂扬的斗志，饱满的激情。这个鼓励，包括厂家对其市场操作的肯定，对其一点点进步的及时表扬，对其通过努力获得的业绩的物质（比如返利）、精神（提供培训机会、旅游）等方面的奖励，也包括对其偏离企业方向、目标等的善意提醒等等。
最后，作为厂家，对于经销商还要大胆放权，勇于让经销商操作，鼓励其去创新性的运作市场，允许他们犯原则外的错误（窜货、低价销售属于原则内的错误），因为他们处在初始阶段，对于市场操作一片空白，往往更有创见性，更容易总结、提炼新的运作模式。
比如，某厂家培育一个刚起步的经销商，除了帮其协调配送车辆，加快资金周转，避开其资金不足缺陷外，还派一个精干而经验丰富的销售人员贴身指导，根据销售季节转换，总结出一年要在不同的时间段召开三次订货会，总结出“两差、两高”的营销策略模式，即“产品差异化、高价位、高促销、促销差异化”，取得了较好的市场效果，该经销商在短短三年内，就成为该厂家东部地区最大的经销商。
发展阶段：应该说，大部分经销商都处在发展阶段，这个阶段的经销商发展快，但问题也最多，因此，作为厂家，在经销商销售产品过程当中，要想不让其走样，就需要厂家不断地给予指导教育，不断纠偏，在满足其对于厂家需要的同时，能够达到厂商双方共同的目的。
关于作者：
崔自三：崔自三，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家――清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师，“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字，出版《八闪十二翻――超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》，经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》，历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。查看崔自三详细介绍 浏览崔自三所有文章 进入崔自三的博客
篇3：九成厂家不懂经销商
笔者是个经销商，从1992年子承接父业入行至今，与大大小小的厂家也打过不少交道，这些年与厂家合作，对抗、扯皮、互相设圈套乃至报复，感触颇多：为什么做生意赚钱，反而扯出这么多事情出来?分析其中根源所在，就是一句话，厂商之间存在许多根本上的理解不对称，通俗点来说，就是没有多少厂家是真正懂经销商的，对经销商的了解过于肤浅，仅仅停留在表面，甚至是停留在厂家单方面的主观意识上。当然反过来说，也没有多少经销商真正懂厂家的，否则向厂家伸手要起费用来，就不会那么费力了。我后来曾去厂家卧底学习，做过几年厂家的业务人员，更是印证了这一点，许多厂家每年都有许多市场费用不会花，甚至是浪费掉，而经销商却是不会要。问题出在哪里?厂家不懂经销商，究竟体现在哪些方面?

厂家和经销商之间究竟是什么关系?表面上说起来自然是合作关系：大家平等合作，资源共享，合作共赢，有钱大家赚。可是理论就是理论，在实际的运行中，厂家往往把厂商关系定位成上下级关系，把经销商看成是自己的下级，厂家则成为了管理者，按照上对下的思维角度，来看待与经销商的合作，要么是要求经销商配合厂家的什么活动，要么是要求经销商遵守厂家的什么规定，甚至，在有些场合也宣称自己旗下有多少经销商，而不是说全国有多少合作伙伴。作为经销商老板，一贯是自由惯了，现在冒出来个要求这个要求那个的领导出来，会真心诚意的当这个下级吗?当然了，在货品短缺或是供不应求的阶段，的确会有些经销商跟在厂家屁股后面点头哈腰，为了确保自己的进货，表面上的姿态也会做些，可这只是当时的权宜之计而已，绝非经销商的真实意愿。问题是，有些厂家把经销商的这个状态当真了，真以为自己是领导了。

管理的前提是了解，无论是追女朋友还是管经销商，道理是一样的，只有深入了解，才能采取有效、有针对的管理措施，
毕竟，在厂家眼里，从老板到业务人员，绝大多数都没做过经销商，对经销商的真实状况所知甚少，没有准确、到位的了解，在后期的管理和合作过程中，必然要出些偏差和错失。说是这样说，可是有几个厂家肯去花费精力了解经销商呢?当然了，之所以不愿意去了解，要么认为这经销商也挺简单的：不就是一些做批发的个体老板嘛，低进高出，唯利是图，有什么好了解的?要么认为对经销商了解“很深”了：都合作十来年了，跟亲兄弟似的，还有什么不知道啊?但是连相处一辈子的夫妻相互之间还有许多不了解的地方，更别说商业场上的合作关系。再者说人都在变，去年所了解的情况，今年没准就变了。
笔者曾给一些厂家的业务人员做过关于如何管理经销商的培训课，在课程中讲解许多经销商公司的特性和实际状况。可是很多业务人员听不进去，甚至不耐烦，还有业务人员递纸条提出异议，说我们上的是管理经销商的课程，怎么给我们讲这么多经销商自身的东西干什么，这些东西我们不要听，也没什么用，直接告诉我怎么三下五除二就能搞定经销商的招数，最好是那些一招制敌、一枪致命的那种。笔者着实无语，在不了解对方的前提下，怎么可能有效的管理好经销商呢?难道这些经销商都是你们公司下级员工吗?难道你们的产品在市场上已经供不应求了吗?另外，目前好象还没有那套管理体系，在厂家引进之后，就可以立竿见影解决所有的经销商管理问题。
关于作者：
潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库， 浏览潘文富所有文章 进入潘文富的博客
篇4：经销商如何加盟品牌？
女怕嫁错郎，男怕入错行，经销商最怕找不到合适的品牌，因为一旦上错船，失败可能就早早地潜伏在大家身边了，经销商一般都会“货比三家”，会选 择好几个品牌作为备选对象，但，几轮交流过后，反而会让自己无所适从，不知道该相信哪个品牌，不知道该和谁合作了，更不知道，哪些品牌适合自己了。
经销商选择加盟品牌时，要看总部是否具有经营创新的意识与思路，只会跟风的杂牌企业可以直接否决，与别人的品牌打擦边球的品牌也尽量不要加盟， 这类企业根本不具备做为有责任感的品牌，圈钱的投机意识过重，其运营能力达不到稳健发展的要求。但谭老师发现，很多经销商在选择品牌时将精力放在品牌是否 有电视广告、人员支持、支付进店费用、能够欠款等条件上，实际上，真正有优秀的经销商在关注这些常规的问题是，更关注的是品牌的整体营销与管理能力，所谓 “既看硬件，也看软件，二者都重要”。企业培训师谭小芳认为，在选择经销商前，应该问这几个问题：
第一，产品的目标消费群定位是谁?为什么?
第二，产品的价格定位如何?为什么?
第三，产品的区域市场及渠道定位如何?为什么?