2025年销售管理部工作计划.docx

该【2025年销售管理部工作计划 】是由【8872】上传分享，文档一共【25】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【2025年销售管理部工作计划 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。









2025年销售管理部工作计划
销售管理部工作安排 1
　　现就本人所管理的片区杭州市场及大区后勤从20××年年初至今工作进展状况，所存在问题，及下一步工作开展向公司做以汇报。
　　一、杭州市场部经营状况
　　20××年初至今，在公司效益经营方针指导下，我部依据片区网点实际经营状况，对片区亏损网点进行调整，撤场等大力度处理，已经裁撤了八家网点，在撤场同时，又有效开发了五家网点。新开网点遵循了公司效益，谨慎、具体调整，精确推断和预估的指导要求，力争把经营风险在前期限制在最低，因此新开店基本都略有赢利。现杭州市场实际经营网点为46家，销售额从5月份以前的35万左右递增到现在的月产出55万左右，递增率为57左右，市场的实际经营效益也在逐步改善和提高。
　　二、杭州市场部管理现状
　　片区管理分工明确，各片区业务能针对片区经营状况对工作主次分明，有条不紊地开展，在回款、客情维护、促销员管理、促销活动开展等基本能执行到位，业务开展有分工，有协作。我本人除了加强网络管理，把工作重点放在信息收集和新网点开发上。
　　三、大区后勤管理状况
　　1、仓库经过一段时间的消化和调整，大区仓库包场淘汰品牌所沉淀的库存，公司主动淘汰品牌所形成库存。品牌质量不稳定所形成的库存。在公司协调下，兄弟市场上海，台州的帮助下，大区内部嘉兴。湖州共同努力下，已经消化了前期沉淀的大部分库存和即期品。仓库库存额由年初的将近200万限制在120万左右。
　　2、品牌梳理经过调整和消化，起先渐渐形成适合本区域销售的品牌架构
　　3、司机、财务等其它后勤人员基本尽职尽责，各司其职，完成本职工作和公司交办的事项。










　　四、存在问题及分析
　　1、大客户大包袱，20××年12月份包场的连锁超市禹倡供销经营至今，平均投入产出比60多，费用占整个市场40多，成了市场效益经营的大包袱。
　　缘由有以下几个方面：
　　a、金融危机有一点点
　　b、禹倡有一家店周边菜场搬迁造成下滑
　　c、迪彩、大宝、牙博士等在该系统畅销的单品不能持续有效跟进
　　d、品牌调整导致部分顾客流失
　　e、促销员心态和主动性
　　整改措施，，已经进行了有效沟通，客户已答应其次年合作不受原合同约束，可以重新谈，今年的合作因为是门店承包制，利润和费用已安排下去，因此费用调整空间没有，但是销售提高因素在
　　a、迪彩、牙博士重新导入
　　b、该系统每年下半年都是传统旺季
　　c、促销活动跟进。
　　2、其它几个亏损小网点已主动沟通，用撤货来终止亏损。
　　3、多品牌调整负担重，给货源管理和市场销售工作带来很大工作量和压力，由于品牌引进和淘汰频繁，造成品牌顾客忠诚度降低及促销工作主动性受到影响，因此建议公司，梳理形成稳定的品牌架构、制定品牌淘汰和引入的机制。
　　4、即期品存在和处理，即期品存在已久，已经成为影响公司效益的一个因素，即期品形成缘由：
　　a、不合理要货










　　b、一线促销人员和业务人员重视不够
　　c、季节性产品要货不合理
　　d、质量不稳定品牌
　　e、仓库人员没有培训和可以依据的一般操作手册和标准，因此建议公司在仓库的陈设货品的发放和管理季节性产品的备货即期品管理和处理，产品报损处理制订一套操作手册，让每一位仓管有可遵循基本依据，而不是每人按自己想法管理。
　　5、市场竞争现状，由于杭州日化终端供应商20多家，竞争白热化，对费用收取更多地倾向于部分现付和全部现付，导致我们在竞争中虽然最早获得信息，但最终因为费用支付问题流失许多店，并在市场开发中举步维艰，最终我们只有靠客情、靠信息和速度、靠品牌实力赢取部分网点。
　　下一步工作开展
　　1、接着坚持效益经营方针，贯穿在市场经营开发管理中和仓库货品管理及物流配送办公等。
　　2、对品牌梳理调整和消化争取20××年12份以前完成，常常下仓库了解督促检查。
　　3、亏损网点争取在20××年12月份以前调整完毕
　　4、即期品处理，按发觉一个处理一个，不使问题停留和积压，严格限制季节性单品要货数量。
　　5、坚持持续有效地开发，保证不断地提升。
　　6、对公司新开渠道养天和药店连锁集团赐予重点跟踪和维护争取在在渠道的突围和尝试中为公司作出贡献。
销售管理部工作安排 2
　　［关键词］化工销售安排管理
　　一、化工销售安排管理存在的问题










　　首先，对于销售安排以及安排管理重要性的相识，公司各级领导、销售人员、安排人员还不能是实现统一。还有一小部分的人员把营销安排只是作为纸上的内容；安排管理理念还不能形成以销售安排管理为核心。安排管理水平的提升正是由于销售安排的不正确相识和安排管理观念的不到位而受到阻碍。
　　其次，安排管理工作的重心点选择有偏差。对于安排的基础工作要求，现行的安排管理模式赐予了强化，产销安排的对接是侧重点，着眼于安排数据的搜集、上报和汇总，安排管理的重点没有挖掘到位。没有完全的利用好ERP、CRM等现代信息化管理技术，安排编制方法和管理手段较单一。
　　再次，安排管理中没有过程管理与限制。在安排编制前，把销售现状和趋势的分析忽视掉了。在实际执行中，对于结果是比较重视的，而对于结果的过程不被重视，往往只是对一些硬指标进行关注，而不够重视那些影响安排执行的一些软指标。由于执行过程的系统管理要求比较缺乏，造成了对刚好总结和对比分析工作的忽视，也使得软指标中存在的问题对公司造成的根本性损害缺少仔细与精确的评估。
　　最终，安排执行的效果受到了安排管理与相关业务流程的不合理的影响。在安排执行过程中的某些业务流程过于困难，使得公司销售活动的反应速度降低，从而导致整个业务运作过程效率不高，进而不能体现销售安排的时效性。另外，安排调整的审批手续困难，丢失了许多的市场机会，销售人员的'主动性、敏捷性的发挥也受到了影响，不能够充分保证销售加护执行的有效性。
　　二、如何应对化工销售安排管理存在的问题
　　首先，细化安排管理的内容。从公司的实际状况和效益管理动身，实行的管理体系是以全面安排管理为内容。由于市场竞争形势日益困难，公司要持续发展就必需避开经营出现漏洞。安排是公司经营决策者理念的详细体现，销售活动的安排力和安排的执行力的提高，对公司经营效果的有效限制具有极大的帮助。把安排管理向全面的延长管理发展，把利润指标、项目投资指标、成本费用指标和劳动人事指标等引入到安排管理中。










　　其次，完善安排管理的结构。要想理清各业务间的相互交叉联系，必需从公司经营活动周期和管理内容入手，然后对业务范围和层次进行细分，建立层次化的安排管理结构体系。安排管理根据经营周期划分，可分为长期安排、中期安排和短期安排；按管理层面可分为战略安排、执行安排与操作安排。以上两个方面的划分其关系是特别紧密的。战略安排把公司将来较长一段时期经营活动的方向明确了，它是企业决策层通过一系列的考虑和分析得出的总体部署，公司在行业中的地位由它来确定，它具有战略性和指导性。在战略安排的指导下，详细规划和运用支配公司一个年度内的资源的就是执行安排。执行安排把详细、明确的量化目标规定了出来，可操作性也由它得到了确认。对执行安排细致而详细的落实的是操作安排。操作安排能够保证年度经营目标的实现，同时各部门日常经营的指导依据也是操作安排。
　　再次，形成安排管理的组织体系。人员保障、权限保障、制度保障是安排管理的组织体系的主要内容。人员保障是指选择优秀且具有专业经营管理的人员，然后进入到安排管理队伍中，通过合理的人员结构的配置，从而为安排管理的高效率打下良好的基础；落实各部门安排业务职能以及对安排各业务单位的权限安排，这就是权限保障的主要工作内容。在公司安排的综合管理中，强化安排信息部作为负责部门的地位，要求其重点抓好公司的安排管理体系化和规范化建设。
　　最终，加强安排管理的监控评估与考核。安排管理的监控评估体系是通过亲密留意每个安排业务单位是否的确按安排进行，它一般可分为短程监控和长程监控评价。短程监控是根据周、月、季以及年报表，对涵盖销售量、利润、成本等内容的安排完成进度进行跟踪。以肯定时期的安排执行结果为对象，通过每周的回顾检讨、每月的总结分析，重点评估公司的经营状况、竞争环境是否与安排吻合，查缘由、找方法，避开类似问题的重复出现，强调滚动性和持续性的监控评价，这就是所谓的长程监控。公司绩效考核制度的重要内容之一就是安排完成状况的考核，要在公司绩效考核总体框架下，对考核指标设置进行进一步优化，充分激发员工的业绩水平，进而使得公司各项业务的发展顺当进行。










　　三、结语
　　化工销售和其他产品销售一样，经营管理必需实现其科学性和高效性，必需建立完善的经营管理体系，只有这样，才能在竞争如此激烈的市场中脱颖而出。安排管理作为公司经营管理的重要组成部分，有效的安排管理体系的运用能够使得公司整个经营管理系统合理性、经济性和时效性得以提高。目前，在中国石油化工企业中已经制定出了一整套安排管理方法，对安排管理流程进行不断规范，从制度上使得公司内部各项安排管理工作的顺当开展得到了保证，从而使得经营目标的实现得到进一步的促进。总而言之，使得安排管理能够很好的适应目前市场的巨大改变，安排管理能够满意市场的需求。
　　参考文献：
　　[1]汪成：企业生产安排管理的实践教学探讨[J]. 中国集体经济, 20xx, (18)
　　[2]张丽蕾：浅谈企业生产安排[J].科技致富向导, 20xx, (18)
　　[3]赵军：如何搞好销售工作[J].啤酒科技, 20xx, (02)
销售管理部工作安排 3
　　正确的检讨，不是对运行结果的简洁考核，而对考核期的运行过程，根据期初的销售安排和行动要求进行系统的检查、对比和考核。其目的是对考核对象的工作业绩进行正确的评价，对运行过程中存在的问题进行系统的排查以期更有效地进行下期的销售工作。
　　销售检讨工作应当从如下几个方面着手：
　　
　　依据我们的阅历，在实际工作中都是销售经理检讨业务员，而对销售经理的检讨要么被严峻忽视，要么会流于形式。这是企业管理工作中存在的普遍问题，即“刑不上大夫”。许多公司的销售部经理处于管理的真空地带，公司的营销策略和营销意图，在这个环节上发生着严峻的堵塞。据我们视察，很多公司的销售经理是销售系统中进步最慢的人员之一，缘由何在？没有人视察、监督和指导他们。










　　在内地或在没有实行年薪制的企业里，销售部经理是销售系统收入最低的人员之一，低收入更致使他们得不到真正的重视，甚至于从管理视线中消逝。中层以上销售管理人员收入比其他部门同级人员高，却没有业务员高，这是很多业绩不好和管理工作薄弱的企业普遍存在的怪现象。
　　对销售部经理检讨的重点是，弄清晰销售部经理是贯注于销售部内部（内勤工作）工作还是致力于市场工作，是为提升业绩而劳碌，还是处理恒久也处理不完的麻烦事，对业务员、用户和经销商的影响力是否高于区域主管和业务员；市场信息的收集和传递是否全面、精确、刚好。
　　对销售部经理考核的指标包括；
　　（1）销售指标完成状况
　　（2）回款指标完成状况
　　（3）品种安排完成状况（防止其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品，不销售高附加值产品）
　　（4）预算指标限制状况
　　（5）区域市场和客户开发指标完成状况
　　
　　业务员是企业销售网络的建设者，是企业销售通路的入口和引桥，是企业销售业绩的实现者，更是与竞争对手在一线较量的拼搏者。因此，应当成为检讨工作的重点。
　　企业对业务员的检讨在更多的状况下是流于形式，做得好的企业也只是对业务员产生经济压力，而对于对下期销售工作更重要的方面往往被忽视和遗忘。
　　对业务员检讨的重点是行动过程和报告系统。
　　对业务员行动过程检讨的要点是执行行动安排状况和听从指挥管理状况。“加强纪律性，销售无不胜”、“步调一样才能得成功”，假如对业务员的管理达不到令行禁止的程度，企业恒久不行能从个体推销走向专业销售和体系营销。










　　对业务员报告系统考核的要点是各种报告（即表格）完成的质量和数量。这些报告主要包括：月行动安排、每日销售报告、竞争对手分析报告、工作总结、三个月滚动销售预料、客户表现分析。
　　对业务员考核指标包括：
　　（1）销售指标完成状况
　　（2）回款指标完成状况
　　（3）品种安排完成状况
　　（4）域市场和客户开发指标
　　（5）销售费用
　　（6）出差天数
　　
　　在现实工作中，很多企业的客户管理工作几乎毫无管理可言。换句话说，客户管理就是无休止的嘉奖、回扣、折扣和其他形式的促销。
　　目前许多企业痛定思痛，准备抛弃经销商自建销售网络，缘由何在？经销商已经成为这些企业生存和进一步发展的桎梏。
　　目前的经销商，，大都是由原先的“个体户”发展起来的，一方面他们经营思想陈旧，没有业务队伍，没有对下游客户（二批或零售商）的管理实力，没有健全的财务制度，根本不能帮助企业应付当前的市场竞争；另一方面他们对企业存在着严峻的依靠思想，他们将经营困难归结为企业产品价格高、促销力度小、没有广告支持等等，更有甚者，还向企业伸手要利润。经销商不仅没有变为企业的战略伙伴，在肯定程度上甚至成为企业的寄生物。更多的时候企业不是与竞争对手竞争，而是在与自己的经销商纠缠不清。










　　对经销商检讨的重点是：对下游客户的管理实力、业务员队伍的素养、财务制度和财务管理（经销商没有利润企业就没有好日子过）、与企业的协调性。
　　对经销商检讨的指标包括：
　　（1）销售指标完成状况
　　（2）回款指标完成状况
　　（3）费用和利润指标（在当前，帮助管理其费用和利润是企业与经销商建立长期关系的重要手段）
　　（4）流淌资金状况（一方面帮助经销商合理运用资金，另一方面刚好把握经销商的信用状况）
　　（5）品种安排完成状况（防止其只销售老产品，不销售新产品，只销售低附加值产品不销售高附加值产品）
　　可以确定的是，企业要么通过加强对经销商的管理，完成对他们的改造，要么就必需重新打造销售渠道。依据我们的了解，对大多数企业来说，要想重新打造销售网络谈何简单，不仅业务队伍存在问题，巨额的费用和可能下滑的业绩都是企业无力担当的。
　　
　　内勤亦称销售后勤。对有肯定销售规模的企业，内勤非常重要，它既是销售部与业务员、经销商保持亲密关系的纽带，又是企业物流系统的操作者，也是企业市场信息处理中心。
　　对内勤检讨的要点是：发货的精确性、刚好性，对业务员、经销商服务状况，信息收集和传递状况，与企业相关部门的联系状况，客诉处理状况。二、正确确定检讨周期
　　
　　日检讨主要在销售部内勤系统进行。检讨的重点是：










　　（1）公司发货和回款状况。通过这个指标限制月销售安排的完成进度。
　　（2）与业务员联系状况。通过这项工作了解业务员在市场上的行动和工作状况，并刚好发出指令。
　　（3）与客户联系状况。通过这项工作确定是否刚好处理了客户方方面面的要求和问题。
　　（4）收到了什么信息（关于业务员和经销商）。通过这项工作，丰富随后几天的工作内容。
　　
　　周检讨的重点是业务员和经销商。业务员报周检讨报告（自检），内容包括：
　　（1）个人和所管经销商的周销售、回款指标完成状况及缘由分析。
　　（2）个人周行动状况
　　（3）本公司产品表现
　　（4）竞争对手本周表现状况
　　（5）个人下周行动安排
　　（6）对销售部要求
　　最终一周的检讨和月度检讨合并进行。
　　
　　根据上述检讨体系进行系统检讨。同时制定下月工作安排和行动安排。每季度最终一个的检讨与季度检讨合并进行。
　　
　　季度检讨由经营副总或营销总监主持，只涉及工作，不涉及人员。检讨出来的问题在以后各月逐步解决。检讨重点是：
　　（1）营销策略。对公司营销策略进行反思，并提出完善或修改看法。
　　（2）区域市场开发和客户开发。所以将此项检讨放在季度中，缘由是通过一个季度的努力，使区域市场开发和客户开发的实现成为可能。通过检讨发觉开发工作中存在的问题，并做出指导。