企业文化研讨方案.ppt

x企业文化研讨
目录
企业文化介绍:内涵、意义
x的文化诊断
x应树立何种文化
文化如何得到执行
附录:一些优秀企业的核心理念
企业文化的学术定义
企业文化是特殊群体在其处理有关适应外部环境及增强内部整合等问题的学习过程中创造出、发掘出及将其进一步发展的一套基本思考和行为的定式,这套定式因其每每行之有效而具有价值,并且被视为正确的方式用来教化该群体的新成员该如何感知、思考和体验以上类似问题。
Edgar Schein(1984)
公司文化的不同层次
表层
(表象)
深层次价值
(愿景、使命、价值观等)
表层的文化:
如建筑物、行为、举止、口号、徽标
深层的文化包含以下企业的基本理念:
共同愿景
使命
共享的价值观
企业文化是一套基本思考和行为的定式,这套定式因其每每行之有效而具有价值
•追寻什么?追寻愿景(Vision),也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象(Shared Vision)。
•为何追寻?企业的目的或使命,是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的;他们希望对这世界有所贡献。
•如何追寻?在达成愿景(Vision)的过程中,核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、机会均等、精简、实质成效、忠实等。这些价值观反应出公司在向愿景(Vision)迈进时,期望全体成员在日常生活中的行事准则。
——彼得•圣吉《第五项修练》
深层次的企业基本理念需要回答三个关键性的问题:“追寻什么?”(愿景)、“为什么追寻?”(使命)与“如何追寻?”(核心价值观)
愿景是企业存在和发展的原动力
战略技能
共享价值观
结构
领导风格
管理系统
员工
3个S互相补充和加强,是公司致胜的关键
三者重合的部分是公司的终极目标,即“愿景”
这4个S是可以进行控制的,通过改善4S可以促进3S
设计杠杆
愿景
制胜关键
“共同愿景”使工作更有价值,改变成员和组织的关系,激发创造力,激励企业建立傲人的成就
AT&T的斐尔
“完成费时50多年才能达成的全球电话服务网络”
福特汽车的亨利福特
“要使一般人,不仅是有钱人,能拥有自己的汽车”
苹果电脑的乔布斯
“希望电脑能让个人具有力量”
在共同愿景下,工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务中,比工作本身更高的目的
愿景激发创造力,使组织跳出庸俗,产生火花
企业的共同愿景会改变成员和组织间的关系
共同愿景使互不信任的人一起工作,产生一体感
组织成员所共有的目的、愿景、价值观是构成共识的基础
共同愿景为组织学习提供了焦点与能量
愿景激励企业建立傲人成就的案例
为什么愿景能激发强大力量?
技能
战略
价值观
组织架构
人力资源
运营系统
领导风格
“核心价值观对于协助人员做日常性的决策是绝对必要的,因为目的很抽象,而愿景是长期性的,人们需要单一、清晰、易辨认的”北极星“来引导日常决策的方向”
“核心价值观只有化成具体行为之后才有用”
组织共享的价值观,通常反映组织中大多数人的价值观。价值观说明哪些事情是对的、哪些结果是组织所期望的
核心价值观说明组织中哪些行为是被期望的,协助人们做日常性的决策,核心价值观必须化成具体的行为
资料来源:《第五项修炼》
卓越的公司都有自己的一套核心理念
人是力量的源泉
产品是“我们努力的最终目的”(我们的产品是汽车)
利润是必要的工具和衡量我们成就的尺度
起码的诚实与正直
(注:这是80年代福特公司指导思想的顺序,在不同历史时期,这个顺序有所不同)
各目光远大的公司的核心思想
福特公司
默克公司
沃尔马
资料来源:《基业常青》
“我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面所取得的成就”
诚实与正直
公司的社会责任
在科学的基础上创新,而不是模仿
公司各项工作的绝对优秀
利润,但是利润应来自有益于人类的工作
“我们存在的目的是为顾客提供等价商品”——通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活;其他事情都是次要的
逆流而上,向传统观点挑战
与雇员成为伙伴
满腔热情地工作,把全身心都投入进去
薄利多销
卓越公司的核心思想中都包括如贡献、正直、尊重雇员的个性、为顾客服务、不断创新等主题,但是它们的核心思想没有一项是相同的(反映了不同行业不同企业的核心竞争力的差异);核心思想的可靠性以及公司信守这套核心思想的程度比核心思想的内容更重要
*           一些公司,如强生公司和沃尔马公司,把顾客摆在经营思想的中心地位;而其他公司,如索尼公司和福特公司,则不是这样。
*           一些公司,如惠普公司和马里奥特公司,把关心雇员摆在经营思想的中心地位;而其他公司,