医院业务外包的决策论文.doc

医院业务外包的决策论文.doc医院业务外包的决策论文
.freelel和Prahaoad发表在《哈佛商业评论》题为《企业的核心竞争力》(The Core petence of the Corporation)(1999年)认为生产成本、谈判成本、机会主义成本之和最小是外包决策的依据;此外,Klaas、MeClendon和Gainey(1999年)研究了人力资源外包,认为总交易成本来自价格、维持契约和员工关系的费用、监督费用以及机会主义成本,不同的治理结构导致不同成本,而决策的依据就是总交易成本最小。(2)基于核心竞争力的外包理论[2]:核心竞争力理论是美国学者普拉哈拉德(Prahalad)和英国学者哈默(Hamel)于1990年提出的企业发展战略理论。核心竞争力理论认为:企业是资源和能力的集合,企业之间资源的异质性或企业拥有的特殊能力是决定企业竞争优势和经营绩效的关键因素,即核心竞争力,它是一系列技术系统、组织管理系统有机融合而成的、无形的、动态的能力资源。从这一理论出发,企业流程可分为战略性流程和非战略性流程[3]。战略性流程是对企业的战略选择和执行起关键作用的流程,企业的核心能力和核心业务依存于战略性流程。非战略性流程是对战略性流程起支持和保障作用的流程,它包含有企业的辅助业务和附加业务。战略性流程是企业持续市场竞争优势的来源,必须内部化。非战略性流程应分析它们与战略性流程之间关系的密切程度,密切程度低的就可以外包;密切程度高的,就应内部化或通过某种紧密合作关系做出安排。

业务外包理论有4个结构要素[4](见图1):外包主体、外包目标、外包合作者和外包设计。资源外包主体是决定外包与否的经济机构,资源外包目标是外包过程的结果,资源外包的合作者是所有可能完成外包目标的供应商,外包设计是对外包方式的规划。外包关系的管理目标就是要使外包合作者的行为与外包主体的目标保持一致。
图1 业务外包的结构要素
对外包进行动态管理包括以下5个方面内容:(1)确定要外包的业务;(2)选择外包合作者;(3)外包的过程管理:为实现外包的目标,外包主体应当始终以积极的姿态与外包合作者互动,在互动过程中,使外包合作者满足外包主体的需求,并促成外包主体和合作者之间技术、经验和知识的扩散,从而极大地提高双方合作的质量;(4)考核外包的绩效:从外包的战略目标(如:节约成本和资源,提升核心能力和提高效率等方面)出发对外包的绩效进行考核;(5)形成战略联盟:基于长期战略考虑,外包主体和合作者应努力营造可信赖的联盟关系,并最终形成双赢的战略联盟。


2 外包理论应用于医院业务的探讨

将外包理论应用于医院业务,外包主体是明确的,而医院外包业务范围的确定应根据图1所示每项业务与核心业务的关系来判断。

所有医院的核心战略目标是为患者提供优质、满意的医学临床诊治服务,因此所有为患者提供直接诊疗服务的流程即是医院的战略性流程,承担战略性流程的临床诊疗科室(如内科、外科、妇产科、儿科、麻醉科、急诊科、预防保健、护理单元等)我们称之为医院核心业务。

与医疗核心业务有紧密联系的相关业务包括各类辅助诊疗业务(如:门急诊管理、药剂、影像诊断、临床检验分析、病理分析、康复、营养、各项人体脏器功能检查等)。这些辅助诊疗业务对核心业务的质量具有重大的影响,