六普工作细则讲稿.ppt

技能部分
简答
一、简述撰写培训评估报告的步骤
导言
首先,说明评估实施的背景
其次,介绍评估目的和评估性质
再次,说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估
概述评估实施的过程
撰写者要交代清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标。
3、阐明评估结果
结果部分与方法论部分是密切相关的
4、解释、评论评估结果和提供参考意见
这部分涉及的范围可以较宽泛
5、附录
附录的内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。
6、报告提要
提要是对报告要点的概括,是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的。
二、简述设定关键绩效指标常见问题及解决方法
设定关键绩效指标常见的四个问题及其解决方法:
1、工作的产出项目过多。其解决和纠正的方法是:删除与工作目标不符合的产出项目,比较产出结果对组织的贡献率;合并同类项,将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。
2、绩效指标不够全面。其解决和纠正的方法是:设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标。
3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多。其解决和纠正的方法是:跟踪“正确率”比较困难,但可以跟踪错误率。
4、绩效标准缺乏超越的空间。其解决和纠正的方法是:如果100%正确的绩效标准确实必须达到,那么就将其保留;如果不是必须达到的,就修改绩效标准,以预留出超越标准的空间。
三、简述因签订集体合同发生争议的处理方法
1、当事人协商
2、由劳动争议协调处理机构协调处理,包括以下五个方面:
(1)申请和受理
(2)劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上,拟定协调处理方案。
(3)协调处理
(4)制作《协调处理协议书》
(5)此类争议应自决定受理的15日内结束,争议复杂或其他客观因素影响需要延期的,延期最长不得超过15日。
3、当事人的和平义务,包括以下两个方面:
(1)发生团体劳动争议,当事人应当进行平等协商,以期取得一致意见。
(2)在申请和协调处理期间,也不得采取过激行为,同时企业不得解除职工代表的劳动关系。
综合分析部分
一、组织结构变革的分析
(一)存在的问题
总经理和两个副总分工不合理,分权不恰当。总经理管着三个职能部门,不能集中精力考虑企业的发展战略。
党办、办公室和行政三个部门职能重叠。
权力过于集中在上级领导,部门缺乏自主权。
技术、销售、质检分别由生产职能部门负责缺乏分工与合作,难以根据市场的需求有效地进行研究生产和销售。
(二)调整办法
1、权力下放,给予部门更多的自主权。
2、精简部分机构,将党办、办公室、行政合并,组成新的职能部室,提高办公效率。
3、明确各个部门职责、业务分工、权限,使各个部门实行高度的专业化经营。
(三)改革措施P15-19
让员工参与组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。完善各项基础工作,健全规章制度,明确责与权。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。培养选拔中层技术人员和管理骨干,大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才。
二、有关面试内容的分析P109
(一)面试考官技巧P109
1、充分准备
2、灵活提问
3、多听少说
4、善于提取要点
5、进行阶段性总结
6、排除各种干扰
7、不要带有个人偏见
8、在倾听是注意思考
9、注意肢体语言沟通
(二)应变能力P119 用看望病人那个例子
你有个朋友生病在家,你带着礼物前去看望,偏巧在楼道里遇见了你领导的爱人,对方以为你是来看你的领导,接下礼物并连连道谢,这时你如何向对方说明你的真正来意,又不伤害对方的面子?
此题所测的要素为应变能力,提醒是情境性题目,应聘者回答情绪稳定,思维敏捷,设想得体,可评为上等;应聘者回答情绪基本稳定,设想基本得体,评中等;应聘者回答不知所措,窘迫、紧张,或者设想的言行不得体,甚至让对方下不了台,评下等。
(三)评分表的设计参考P117
分析式思考指标等级评分表
指标名称
指标等级
指标等级定义
等级分数
打分
分析式
思考
C级
应聘者回答不知所措,窘迫、紧张,或者设想的言行不得体,甚至让对方下不了台
0
B级
回答情绪基本稳定,设想基本得体,
1
A级
回答情绪稳定,思维敏捷,设想得体
2
三、有关工资等级内容的分析,以长虹集团为例,该企业工资等级太多48个等级,等级之间差距小
(一)工资体系弊端
1、该企业对外缺乏竞争力,专业、技术、管理人员工资水平较低,导致人员流失过高。
2、对员工缺乏激励机制,等级多,极差小,对员工激励小。
3、对外缺乏公平性,工资等级按行政级别区分,忽略岗位差别和员工贡献。