海底捞的成功经验.doc

万科已经过时了,现在要学习海底捞(2010-8-22 10:51:35)
万科是国内地产业老大,也是众多房企学习的标杆,但万科的成功其领军人物的作用占了很大比重,王石的言论总是能占据媒体和大众的眼球,其实万科并非大多数中小房企学习的对象,因为领导者的模式很难被跟随者真正学习,,看一看国内最优异的火锅店是如何做的.
一个自称不以利润为主要考核目标的企业,却每年进账3亿元,同时在餐饮业内拥有数一数二的顾客满意度和员工忠诚度。这些令人艳羡的表象让人禁不住探究:其内在的驱动力究竟何在?
长江商学院EMBA14期学员、海底捞董事长张勇忽然决定到他的西单分店吃顿晚饭的时候,秘书告诉他,所有包间都已经订满,实在无法安排。最终,他这个董事长所能够享有的最大特权,也就是在大堂拥有几个不用排队的散座。就连享受这点特权,也得穿过门前几十位正在下跳棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光,他们仿佛在问:这家伙为什么不排队?
海底捞在食客中以“等位”而著名。曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往,服务员的一句话让他终身难忘,服务员真诚地说:“哥,您别等了,今天吃不上了。改天给我们打个电话我们提前给您留个位。”此时离打佯时间还有近3个小时。等待区人声鼎沸但其乐融融,并非通常所见的抱怨和焦急。人们喝着免费豆浆、柠檬水,亲朋好友间或是在惬意地聊天,或是已经摆开了牌局。除此之外,等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。等待尽管漫长到两三个小时,但一点都不煎熬。
中国的企业,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业,员工工时长、工作累、报酬低,劳资矛盾突出,经常为人诟病。但即使是在火锅这样技术含量不高的行业,一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
1994年,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去,海底捞在全国6个省市开了30多家店,张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为,人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门,单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力?心理学家的研究证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强。于是,服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家?答案很简单:把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,可以免费上网,步行20分钟到工作地点。不仅如此,海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生,换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校,为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母,优秀员工的一部分奖金,每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用,除了让他们把心放在工作上,还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理,而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因,只要员工认为有必要,都可以给客人免费送一些菜,甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作,当员工不仅仅是机械地执行上级的命令,他就是一个管理者了。按照这个定义,海