天图-天麟人事制度方案(房地产公司全案之)_精品.ppt

天麟公司人事制度方案——天麟公司管理咨询报告之三
天图投资管理有限公司
深圳北京上海香港
北京天麟房地产开发有限公司
V2版
1
前言
人事管理制度是天麟公司管理的基石,鉴于天麟公司刚刚由中远房地产的全资子企业转型为中外合资企业,人事管理应在原中远房地产的管理体系上进行全面的设计与定位。
2
对天麟人事制度的建议
建立完整的现代化的人力资源管理系统
迅速理顺现有员工的劳动合同关系,建立正常的劳动管理机制
根据三年业务规划,进行人力资源需求规划
形成专业的人力招聘/培养程序,补充人力
全面进行严格的员工/干部审核,进行优化配置
调整员工/干部晋升、辞退制度
加强员工培训、发展机制
3
健全的公司人事制度应包括以下模块
自我评估
经理评估
内部简历
与员工交流
员工发展
360度评估
员工评估
晋升
挑战型任务
培训
奖惩与辞退
降级
辞退
业绩评估
理顺现有员工劳动关系
新员工招聘计划
员工配置
奖励
4
迅速理顺现有员工劳动合同关系,是天麟公司进行现代化人事管理的起点
天麟公司现状
现有人员完全与天麟公司签订劳动合同
52%(16人)劳动人事关系在中远房地产
39%(12人)劳动人事关系在天麟公司
10%(3人)劳动人事关系在其他
其他:1人为从中远房地产借调;2人为退休反聘
原则
保证所有员工均与天麟公司签订劳动合同
将在中远房地产的劳动关系迁到中远人才交流中心(待议)
不能使员工的关系、责任、利益跨公司管理
资料来源:天麟公司人力资源统计数据
5
根据未来三年的业务发展战略加强公司的人力资源
2001年
2002年
2003年
业务发展指标
新技能的要求
新人力资源要求
一个项目
开发面积14万平方米
两个项目
开发面积30万平方米
两个项目
开发面积30万平方米
财务管理
业务发展
工程技能加强
人力资源管理
合同预算(委托)
投融资
人力资源管理
财务总监
工程人员
客户服务经理
业务发展人员
人力资源人员
内部技能提高
内部人员岗位调整
退休人员补充
6
天麟公司下三年详细的人力发展计划
2001年新增
2002年新增
2003年新增
CXO
部门经理
3人
骨干
总数
7人
10人
31人
2001年现有
员工
11人
0人
2人:
客户服务部1人
工程部1人
2人:
工程部(电气)1人
财务部(预算)1人
35人
0人
2002年减员
1人:财务总监(或2001年新增)
4人:
总经理助理1人
经营部1人
工程部暖通、土建各1人
2人:
人力资源管理1人
管理会计1人(或由财务部经理兼任)
43人
3人:
客户服务部1人
综合部企业管理员1人
综合部系统管理员1人
2人:
返聘
人员基本到位
注:骨干指专职秘书、各专业工程技术人员、会计
7
制定天麟公司三年详细的人力发展计划
2001年
2002年
2003年
CXO
部门经理
财务总监
总经理助理
业务发展部经理
员工
总数
客户服务部经理
工程部副经理
工程部增加一人
4人
7人
工程部增加两人
经营部增加两人
人力资源部一人
根据退休情况进行相应的补充
8
招聘的形式有内部培养和外部招聘,两种形式各有优缺点,建议天麟公司适当选择完成人力资源的加强工作
内部招聘
•可提高被提升者的士气
•对员工能力可更准确地判断
•在有些方面可节省花费
•可调动员工的工作积极性
•可促成连续的提升
•一般只需雇用从最低级别的员工中选拔
优点
缺点
“近亲繁殖”(企业的视野会逐渐狭窄)
未被提升的人或许士气低落
“政治的”钩心斗角
必须制定管理与培养计划
外部招聘
可能引来企业窥察者
可能未选到“适应”该职务或企业需要的人
可能会影响内部未被选拔的候选小集团人的士气
新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间
•“新鲜血液”有助于拓宽企业的视野
•比培训专业人员要廉价和快速
•在企业内没有业已形成的政治支持者
部门经理以上员工来自内部提升
骨干及普通员工可以从外部招聘
9
天麟公司下三年招聘计划(视业务而定)
2001年
2002年
内部
外部
中远房地产系统内选拔客户服务部经理1人
天麟公司内部提拔工程部副经理1人
招聘客户服务部员工1人
招聘土建工程师、电气工程师、预算工程师各1人
提拔或对外招聘总经理助理1人
房地产公司系统内挑选管理会计1人(或视公司业务量,仍由旧核算会计与财务经理兼任)
合资方派财务总监1人(或2001年)
经营部招聘投资经济或相关专业员工1人
工程部招聘暖通、土建专业工程师各1人
综合部对外招聘人力资源管理、企业管