华侨城集团领导岗位业绩考核管理规定.doc

华侨城集团
有关领导岗位业绩考核的管理规定及执行流程
基本规定
1 业绩考核的目的
将公司的战略目标贯彻到每个领导岗位上的行动
为薪酬和奖励提供明确量化的依据
为个人的发展提供参照和反馈
为企业的发展提供完整的人力资源档案
2 业绩考核的标准
业绩考核标准由“集团级业绩”,“当年主要任务和直属业务单元/部门的业绩”以及“个人技能发展”三部分组成
各岗位的业绩考核报告样本参见附件1和附件2:
“集团级业绩”的考核标准已在业绩考核报告中固定。
“当年主要任务和直属业务单元/部门的业绩”和“个人技能发展”两部分的考核标准在设定下一次考核目标的同时(见规定5-4)设定,并按照以下方针:
标准要考核当年直属业务单元/部门和个人的主要任务以及需重点发展的岗位技能
标准要明确且有侧重
3 业绩考核的时间
3-1 正式业绩考核
正式业绩考核在每年一月和七月的第三个周一开始,整个流程(定义见规定5-1)在15个工作日内结束
3-2 非正式业绩考核
每年四月和十月的第三个周一起应各有一次非正式的业绩考核,以利于及时指导和修正个人的工作。此非正式考核应在五个工作日内结束
此非正式考核仅包括正式流程(定义见规定5-1) 中的业绩评估和反馈两部分。结果仅供个人工作参考,不归档,不影响正式评估的结果,不与薪酬和奖/惩挂钩

4 业绩考核的责任划分
人力资源部负责考核标准和程序的设计、协调、监督、存档和培训
业务部门是考核的执行者
5 业绩考核的流程
5-1 业绩考核流程的定义
业绩考核流程是一个包含业绩评估,反馈,设定下一次的考核目标、制定下一步修正/提高计划、人力资源部审核和归档的循环过程,详细流程描述见附件3“目标设定流程图”和附件4“业绩考核流程图”
5-2 业绩评估
5-2-1 原始评估信息的来源
首席执行官和总裁的评估包括总公司总裁办公会议评估和自我评估
其他员工的评估包括:
一位直接上级主管的评估
两位同级同事(由人力资源部指定)的评估
一位下属(由人力资源部指定)的评估
自我评估
同级和下属的评估仅涉及“当年主要任务和直属业务单元/部门的业绩”和“个人技能发展”两部分
5-2-2 业绩考核最终结果的确定
考核的最终结果由直接上级主管综合各个方向的评估信息来确定。首席执行官和总裁的直接上级主管定义为总公司总裁办公会议
当一人兼任两种及以上不同职位时,最终结果由由各职位业绩按责任比例加权综合
涉及公司和部门的财务业绩以集团公司和子公司的正式年中和年终报表为准
人力资源部将对照各方面的原始评估信息审核最终结果,以防止不公平现象发生
5-3 反馈
主管上级负责将最终考核结果反馈给个人。首席执行官和总裁的直接上级主管定义为总公司总裁办公会议
5-4 下一次考核目标的设定
每次正式业绩评估结束后由主管上级与被考核人共同设定下一个半年的考核目标
设定的目标应可以实现,具有挑战性且易于数量化
部门副总监及以上岗位考核的“集团业绩”部分的目标由总公司总裁办公会议统一指定
5-5 考核结果的审核和存档
原始评估信息和最终考核结果都将交人力资源部存档
人力资源部需对照原始评估信息审核最终结果,以防止不公平现象发生
本文件的修订和批准
6 本文件的修订由集团人力资源总监组织有关人员进行,经总公司薪酬委员会审核和集团首席执行官批准后实施
本文件的附件
7。本文件的附件包括:
附件1 华侨城集团公司岗位业绩考核报告
- 首席执行官,总裁,副总裁,首席财务官,首席文化官
附件2 华侨城集团公司岗位业绩考核报告
- 正/副总监
附件3 目标设定流程图
附件4 业绩考核流程图
附件1: 业绩考核报告(首席执行官,总裁,副总裁,首 席财务官,首席文化官)
附件2:业绩考核报告(部门正/副总监)