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携程网调查报告
携程网的运营模式

6年来,携程一直谨守在旅游业“深耕细作”。携程创始人之一、现任董事长梁建章心中很明白,他搞互联网不会大而全、多元化,不走雅虎、eBay的路子,而是专业化,盯住一个模式做到极致,例如沃尔玛、星巴克、麦当劳。
虽然从一开始,梁建章等几个携程创始人的目标是作旅游业的电子商务,但携程的电子商务却又不能归于目前已有的任何一种电子商务。梁建章强调,B2B、B2C、C2C这些电子商务模式的概念提法,都不适用于携程网。
梁建章所创造的,更像是一种服务型电子商务。这种电子商务在B与C之间,搭建了一个B的中间平台;而在这个平台上流转的,不是商品与实物以及电子货物,而是信息与服务。
这种电子商务也不纯粹是互联网时代纯网络化的东西,而是线上与线下结合的。
携程网的收入只有30%来自线上,而且这些收入主要来自订房业务,这些业务不需要涉及到配送,也不需要网上直接支付。
另外70%的收入,来自线下的电话订房和订票。1999年携程网收购了现代运通,开始从纯粹的线上业务走到线下。梁称,当时看中的就是现代运通与众多酒店间的长期业务关系。

不得不说,统一全国市场,绝对是大手笔。
在明确找到了自己的角色定位后,携程把网络化与信息化的优势发挥的淋漓尽致。
一个成熟发达的产业领域,无不是以统一市场和现代化大企业的形成为特征的。携程出现之前,中国旅游服务业看不到这一点;而携程的出现,把中国旅游服务业的市场化程度提升了一大步。
携程的这一步,在于它很好地利用了现代互联网,充分发挥了现代信息业的运作理念。以机票分销为例,在携程之前,没有一家全国性的公司能够统一处理全国各地的机票,传统机票市场的运作,基本上都是大批发商转给零售商,零售商再以柜台的形式面对各地区的客户。可以说,这样的运作时间长,效率低,且以地域为中心“各自为战”,全国几十个票台,每个城市都有很多分点,就没法形成一个统一的反应与服务体系。
而携程击中了传统商家的软肋。在上海携程总部,全国各地的机票业务都可以的呼叫中心以及IT后台统一处理,出票时间、机票价格都能得到监控。
,建立核心资源优势
携程表面上看,是为酒店和航空公司“打工”的,提供的是一种代理服务,但深层次上,他的定位很明确,就是行业上下游信息的整合者。
经济学上有个简单的原理,就是信息不对称,会导致市场不能有效运转,整个市场效率低下。而信息流畅通的市场,会最大限度发挥市场的潜力与经济能量。
携程通过对全国酒店、机票预定市场信息(上游信息)和旅游消费者(下游信息)的全面整合,把供应商和消费者连接起来。携程一只手掌控着全国近数十万会员客户,另一只手,则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。它很好地充当了供应链整合的角色,而这一点(即供应链整合),是20世纪90年代以来最具现代商业精神的运作模式。
      有人会问,信息整合,理念很简单。可为什么是携程充当了行业资源的整合者,而不是国旅、中青旅这些传统的旅游服务商?
香港中旅国际公民旅游总部助理总经理毕建文的说法是:“当时,国内一些大的旅行社也都已看到在线旅游电子商务这块市场,不过,传统旅行公司因为已经有地面门店网络,对于这块‘新业务’反应迟缓而谨慎,而互联网企业携程、e龙转身更