3.2战略对标能力提升杠杆提炼七步法(1467-1504).ppt

战略对标能力提升杠杆七步提炼法1468相关方法及工具七个步骤概述TSOE战略对标问卷发放、回收TSOE能力环节问题及原因分析TSOE能力子维度问题及原因分析问题及原因回访、修正,问题筛选问题结构化梳理,选择关键问题关键问题三维综合分析、排序战略问题分析、汇报,确认能力提升杠杆步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六步骤七客制化的TSOE战略对标问卷TSOE能力环节问题及原因分析工具TSOE能力子维度问题及原因分析工具TSOE能力子维度问题及原因相关部门访谈、确认头脑风暴及问题树关键问题三维综合分析法能力提升杠杆深入分析模板从回收的TSOE问卷中,梳理出各能力环节存在的主要问题,分析造成各问题的原因,通常梳理出问题200个左右;将各能力环节的问题及原因向上归纳、提炼到能力子维度层次,通常得到问题100个左右;将各能力子维度得到的问题及原因与有关部门(RACIU)沟通,修正、完善相关问题及原因,同时筛选出60个左右重要问题;将60个重要问题按前端、后端、综合分成三类,通过头脑风暴方式将三类问题结构化,形成问题树,同时集体投票选出约20个关键问题;对20个关键问题按照紧迫性、可行性、问题解决价值创造大小进行三维综合评价,形成关键问题排序,初步得到12个左右的战略性问题;依据TSOE各能力环节对应的RACIU部门,发放、回收客制化的TSOE战略对标问卷;寻找相关事实及依据,支撑战略性问题发现,并与领导沟通、汇报,最终确认企业需要变革的战略性能力提升杠杆;1469步骤一:依据TSOE框架各能力环节对应的RACIU部门,发放、回收客制化的TSOE战略对标问卷;TSOE战略对标问卷发放、回收TSOE能力环节问题及原因分析TSOE能力子维度问题及原因分析问题及原因回访、修正,问题筛选问题结构化梳理,选择关键问题关键问题三维综合分析、排序战略问题分析、汇报,确认战略提升杠杆步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六步骤七第1个工作日第5个工作日第7个工作日第8个工作日第10个工作日第12个工作日第20个工作日后第15个工作日1470XX电信战略对标的主要依据是TSOE( Stage of Excellence)框架,即电信企业竞争能力评价体系4大方面14个维度37个子维度85个具体环节客户理解TSOE电信企业竞争能力体系客户领先运营卓越资源高效创新领导产品及组合管理销售和营销客户服务网络运营维护价值链管理IT运营管理监管和公关管理财务资源管理网络资源管理IT资源管理人力资源管理创新意识创新机制客户信息管理市场研究和分析客户细分客户信息的内容客户信息的整合程度客户信息管理工具市场和竞争分析方式客市场分析的深度客户细分的程度客户细分的覆盖维度1234231324441413421471TSOE框架由具体的竞争能力及针对其不同发展阶段的描述组成,为企业竞争能力提供了衡量标准及提升方向性建议1. 客户领先— 客户服务1. 客户领先— 销售管理1. 客户领先— 产品管理1. 客户领先— 客户理解竞争能力具体环节竞争能力竞争能力维度竞争优势方面阶段I:基本阶段2:发展阶段3: 领先阶段4:最佳1234?标志性事件一般表现为:?一个流程的建立及与其它流程的对接?一种信息的收集利用?一种技能的掌握?一个支持系统的建立?一种指标体系的建立世界级现代电信企业一般达到领先阶段的水平世界级现代电信企业一般达到领先阶段的水平基于标志性事件的发展阶段描述1472XX省公司战略对标的主要手段是采取定制化、结构化的TSOE能力对标问卷调查,以江苏为例,共回收TSOE能力对标问卷168份,涉及到省公司和本地网不同部门,数据采集点约14000个省公司问卷按部门划分省公司按职位划分注(1):省公司问卷回收54份(发放56份);本地网问卷回收114份(要求发放102份);本地网问卷按地域划分苏州无锡苏南扬州镇江苏中徐州淮安苏北总经理前端副总后端副总市场拓展部大客户部公众客户部商业客户部维护部门(设备及线路)计费中心网络部资源调配建设中心客户响应中心网络监控中心网络维护人力资源部计划财务部综合管理部发展规划部本地网调研对象省公司与本地网问卷比例1473进行TSOE能力对标问卷调查时,系统需求分析IT系统开发和实施互联互通部企业发展部人力资源部财务部综合办公室企业信息化部运维部计划建设部互联网部大客户部市场经营部RACIU能力环节(1)RACIU指的是相关能力环节对应的负责部门(Responsible, R) , 管理部门(Accountable,A), 协商部门( Consulted, C), 告知部门(Informed, I), 成果的使用者(User, U),这些共同决定了针对该维度开展调查的对象(