公路工程施工现场管理制度2010.doc

施工现场管理制度
第一部分
组织保障体系
一、严格执行国家法律法规及公司各项管理制度,代表公司履行合同,对项目的工期、质量、安全和成本负责。
二、按公司有关规定及时、准确地上报各种报表,自觉接受公司职能部门的业务指导和监督,若遇重大问题、紧急情况等突发事件应及时报告。
三、全面履行合同,协调同业主、设计单位、监理单位及其他相关部门的关系。
四、按国家和公司规定,对所有大宗材料进行统一招标采购。每月将所有材料采购数量和单价报公司(分、子公司)物资部(处)和工程管理部门备查。
五、按公司规定选择劳务分包队伍。劳务分包合同必须经公司(分、子公司)批准后才能签订,每月将劳务分包及内部班组结算资料报公司(分、子公司)工程管理部门备查。
六、按照公司的百元产值含量规定,严格控制项目人员工资奖金发放标准。
七、自觉接受公司财务委派人和项目纪检组的监督检查。
八、对项目安生生产、社会治安、综合治理负责。
九、同等条件下优先使用内部设备,若需外租设备,必须报公司审批。每月将外租设备使用及租金结算情况报公司和分公司工程管理中心备查。
十、负责报请公司对项目竣工审计并办理财务移交手续。工程竣工验收后一个月内,结清所有债权债务。
十一、按照业主的要求,完成项目的竣工资料的编制工作,并向公司提交一份完整的竣工资料及电子文档。
项目经理(部)的权利
一、生产指挥权:对施工组织、工程进度、技术、质量、安全管理等具有决策权。
二、分配权:对项目资金支出和人员薪酬拥有分配权。
三、用人权:对项目领导成员的聘任和解聘有建议权;对项目的管理人员和工人有考核权、奖惩权、选聘权。
四、总则
1、为确保项目管理和施工组织的科学合理、确定项目总体管理思路、实现项目总体经营目标、有效地落实公司管理意图,达到工程项目的规范化管理和项目效益的最大化,特制订本标准。
2、本标准适用于集团股份公司所有工程项目。
五、项目经理部组织机构设置
1、项目经理部常规组织机构
项目总工
项目副经理
公司财务委派人人
项目经理
工程科
各施工队/作业队/班组
合同管理科
财务科
机料科
试验室
综合办公室
2、项目经理部根据工程项目的规模、结构复杂程度、专业特点和管理范围等,增减机构。
3、项目经理、项目副经理、项目总工的设置根据工程项目规模,一项目一确定。
4、项目员工配置原则上按以下标准控制:5000万元以下的项目:管理人员20人以内、工人50人以内;5000万元~1亿元以下的项目:管理人员30人以内、工人60人以内;l亿元~2亿元以下的项目:管理人员40人以内、工人80人以内;2亿元~3亿元以下的项目:管理人员50人以内、工人120人以内;3亿元~4亿元以下的项目:管理人员60人以内、工人150人以内;4亿元以上的项目(含4亿元):管理人员80人以内、工人200人以内。
六、项目经理部领导与科室主要职责权限
1、项目经理(项目副经理)的职责
(1)、项目经理经公司正式授权或任命,代表公司全面组织履行总承包合同,履行与公司签订的项目经营承包合同和项目经营管理目标责任书,接受公司领导和各部门的指导、监督和检查。
(2)、为项目成本、质量、工期、安全控制、廉政建设第一负责人。
(3)、项目经理应在授权范围内依法对外签订合同,并承担所签合同的法律责任,同时主管合同管理。
(4)、严格执行国家法律法规及公司各项管理制度,按公司有关规定及时、准确上报各种报表。
(5)、自觉接受公司财务委派人的监督,严格控制项目工资、奖金发放标准。
(6)、根据项目工程概况,主持项目施工部署、施工方案、施工进度计划,资源来源及供应时间;施工准备工作计划、施工平面图、施工技术组织措施计划、项目风险管理、项目信息管理、技术经济指标计算与分析、工作缺陷责任期管理的交底,落实执行责任,科学合理组织施工。
(7)、主持制定施工要素预警与应急方案及施工现场事故应急救援预案并组织落实。
(8)、负责协调同业主、设计单位、监理单位及其他相关部门的关系,主持召开项目生产调度会议,保证施工顺利推进。
(9)、负责指导建立项目经理部物资管理实施细则并组织落实,组织项目申报大宗物资的采购招标和地材招标采购工作,审核供应商资格,就项目的物资采购与管理的重要问题和建议向公司物资设备部(处)报告。
(10)、负责机械设备的全面调配和监督检查及项目租赁设备的申报工作。
(11)、负责项目成本的预测与分析,组织编制项目成本控制目标、成本控制计划,并按期组织经济活动分析,向公司工程管理中心报告。
(12)、负责总承包合同实施的监控管理,主持总承包合同交底,组织对施工队、作业队、班组投诉的处理。
(13)、负责组织公司授权范围内的工程劳务分包队伍的资格审