澳柯玛集团(案例分析).ppt

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澳柯玛
澳柯玛集团,是一家以家电产业为基础、以高科技产业为方向、以金融投资产业为推动、以房地产业为补充的国家特大型企业集团,辖属高科技上市企业——澳柯玛股份有限公司,以及包括数十家全资子公司在内的16大事业部、19家国内国外合资控股、参股公司。作为驰名中外的家电企业,澳柯玛集团通过对传统家电的信息化、智能化改造,及时作好家电产品的升级换代,保持了在家电领域的持续竞争力。针对行业和国际发展新形势,澳柯玛集团制定了以高科技产业为核心的高科技发展战略。目前已涉足的高科技产业有新能源、海洋生物、光电子等,高科技产品有锂离子电池、海洋生物产品、超高亮度发光二极管外延芯片等。
产业介绍
集团成长给我们的
1989年成立的青岛澳柯玛电器公司由于盲目引进设备,生产的冰柜产品落后,质量不合格,再加上经营管理不善,到1990年4月资不抵债达2600万元。这时,公司新班子上任,采取内涵式发展策略,面向市场不断扩大生产规模,使企业成长进入正常轨道并获得较大的发展。
1995年澳柯玛公司被国家统计局授予独家“中国电冰柜大王”称号。1997年电冰柜产销量达80万台,全国市场占有率超过30%。同时,澳柯玛由原来的单一产品经营企业成为多元化经营企业,其产品种类包括电冰柜、电冰箱、洗碗机、微波炉、空调器、饮水机、电热水器、桑拿浴房、厨房用具等11个品种。年销售额达16亿元,;,是1990年5万元的2620倍。
惊喜
澳柯玛集团的发展策略
从1990——1996年的近7年的时间内,澳柯玛基本上只生产销售单一产品——电冰柜,是一个专来化经营企业。在这段时间,澳柯玛的经营可以说是有声有色。这主要体现在如下几个方面:
(1)抓住市场需求,及时推出新产品。1990年公司看出小型家电冷冻冷藏箱市场,迅速推出80L、120L、150L为代表的产品投放市场。1993年公司预见到大型商用展示柜的市场需求,迅速形成生产能力。1995年开始与各大冷饮食品公司合作,推出专用冰柜。
(2)不断进行技术改造,在本应淘汰的生产线上扩大生产能力,形成规模化优势。1990年产量不到1万台,1996年就达到了80万台,现已拥有年产150万台的生产能力。
(3)坚持量力而行的原则,多方面节省开支,降低投入和生产成本。按常规形成100万台电冰柜生产能力,投资应在3亿元左右,而澳柯玛却只用了3500万元资金,没有从银行大额借款,资产负债比率控制在55-65%之间。,电冰柜产量达到80万台,可以说是中国企业中成长性最优的企业。
(一)
专业化经营有声有色
(二)
1997年澳柯玛集团在确保主导产品居全国冰柜行业产销量首位的基础上,大力发展多元化经营,新增产品主要有冰箱、空调、洗碗机、微波炉、洗衣机、电热水器、冰热饮水机、桑拿浴房、组合厨具等,基本囊括国内白色家电品种。这项新的战略有几大特点:
(1)多头,从单一行业进入到近10个家电行业,其多元化的领域过于广泛。
(2)快进,澳柯玛是在一年多的时间内快速进入了全部的白色家电行业。
(3)相关性,澳柯玛的新行业与本业之间的相关性程度较高,市场方面是高度的,技术方面则是高、中、低程度不同。
(4)起点较低,主要是指澳柯玛到1996年拥有的剩余经营资源与其多元化进程相比显得有较大的差距。
多元化经营多头快进
(三)
公司共有员工近2000人,管理人员中:大学本科以上学历占90%以上;其中技术研发人员均为本科以上学历,工程师、高级工程师占70%以上。
公司推行透明的人事制度,采取公开、公平、公正的方式进行竞争上岗,重品德,比贡献。在公司内部,每个员工都有职位或专业等级方面的晋升空间,成就感是每个人的追求。同时辅以以业绩为导向的绩效考评体系,真正实现了能者上,庸者下的良性用人机制。
人力资源管理
澳柯玛集团带给我们的
我们认为,澳柯玛集团在拥有一定的剩余经营资源条件下,采取多元化经营战略是可取的,尤其是它集中在家电大行业内拓展经营领域,重视行业间的相关性,但是,澳柯玛的多元经营几乎是齐头并进,涉足几乎全部白色家电领域,这是值得探讨的。澳柯玛在不到两年的时间内就涉足几乎全部的白色家电领域,而即使海尔,它是在五年内才跨进全部的白色家电领域。相比之下,澳柯玛冒进,海尔稳健。正是海尔的稳健,才使它的4种产品在全国同行业名列前茅,而澳柯玛的冒进也许会在若干年后付出代价。1997年澳柯玛的冰柜产量与1996年持平同是80万台,这表明澳柯玛在冰柜行业没有前进,不进则退是市场竞争的法则,估计其市场占有率可能下降。不仅如此,中国家电行业的激烈竞争使“不进则退”又