房地产公司组织管控培训.ppt

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组织管控培训
2010年3月5日厦门
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前言
管理无定式,不存在最优和最标准的管理模式,也没有最好的组织架构,企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。
关键在于任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。
管控不是控制风险、而是价值;
管控效果不取决于组织设计,而是权责设计;
权责设计的基础是管理的成熟度、人员素质能力、企业的业务标准等。
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集团总部问题
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哪些是集团管控;
哪些是下属公司管控;
项目开发的效率和风险的平衡问题;
一管就死、一放就乱;
信任问题;
下属公司希望有更多的权责和自由;
集团总部的管理标准、专业标准不完善;
集团总部对下属公司的支持不够;
集团总部与下属公司的问题
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目录
集团组织管控一体化
组织定位
组织权责
组织结构
组织职责
组织业绩
岗位设置
岗位编制
集团化管控有效实现组织的目标
管控界面平台
公司战略目标
下属公司业绩目标完成
管控是有效实现组织目标的管理手段,通过实施管控将组织目标落实到每个岗位,每个员工实最终实现现组织的业绩目标
集团公司战略
母子公司管控模式
管控界面
促进
决定
决定
管控模式与管控界面的关系
对于一个庞大组织,如何进行管理固然很重要,但如何通过资源集聚,内部博弈,制度设计,价值链控制,权力安排,交易安排等手段进行体系性的控制,其实是更重要的。
母子公司管控的重点在于促进集团内部协同效益的发挥的内部资源整合,以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
管控层面:为了保障整合工作的有效性和效率,适当的管控是必要的。这里的管控是以产权结构为基础的治理结构和控制体系的结合。
管理内容
监控内容
1. 母公司对子公司直接管理的内容:
如前所述,列入子公司直接管理事项
的范围有所不同。主要是针对子公司经
营活动中的重大决策行为进行控制。
这里仅列举具有共性的内容:
—对外投资权;
—重大资本性支出权;
—重大资产处置权;
—开设孙公司权;
—重大合同、担保、重大信用政策;
—年度预算;
—重大技术改造和基建。
2. 母公司对子公司的监控内容:
母公司对子公司的监控主要包括两个方面:
资源的监控和功能的监控。
对资源的监控,即母公司凭借对资源的整体
协调与分配控制权来实现,包括:人力资源的监控、
资金资源监控、知识信息资源的监控以及物质资源
的监控。
母公司对子公司的功能监控提倡是对子公司
“产、供、销”的控制管理。
母子公司的管控功能
管控类型
总部的核心
职能
管理目标
总部与下属分公司的关系
适用范围
财务控制型
(财权)
战略控制型
(财权/战略权)
运营控制型
(财权/战略权/运营权)
分权
以财务指标进行管理和考核,总部不涉及业务
以经营目标和核心资源(财务/人员)进行管理和考核,总部一般不涉及业务
通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
高质量的投资对象
收益最大化:分红
资本的现金回收
成功实现的产业战略
资源战略性优化配置
杰出的经营者队伍
产品和市场的发展
经营资源共享
经营业绩最大化
财务控制;
法律;
企业并购
财务控制;
战略规划与控制;
人力资源
财务控制/战略;
营销/销售;
项目策划;
设计开发/工程管理;
人力资源
集权
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的发展
单一产业领域内的运作,但有地域局限性
F
F
S
F
S
E
对子公司管理的三种模式(F-财务,S-战略、 E-运营)
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发展阶梯
集团管控选择历程
选择
特点
项目数量
1-3年
操作管控(本地项目业务集权)
集团总部+项目部
本地发展
资源共享
单项目到同时3个项目
3-5年
操作管控+部分操作管控(开始异地项目业务分权)
集团总部+下属公司
异地单项目
部分放权
3个项目到多个项目
5-10年
部分操作管控+战略管控(开始跨城市管理多项目城市分权)
集团总部+下属公司
异地多项目
业务管理重心下移
项目数量10-20
10年以上
战略管控+财务管控(项目重心下移城市集权)
集团总部+城市中心+城市(下属公司)
全国系统布局
城市决策
项目数量20-50
管控模式选择历程:随着项目数量增多、规模扩大、业务管理水平的成熟,集团总部逐步向一线进行分权。
集团从单项目(17年)为主,到07年开始多项目滚动开发,未来将考虑去内异地开发项目,从集团+项目部走向集团+下属公司(下属公司)的过渡阶段,本地业务集权管理、异地业务部