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把你的员工分为三六九等
查理比萨姆强,但不如玛丽。一言以蔽之,这就是强制排名背后的操作动力---主管根据员工过去的表现和领导力潜能进行分门别类。
在那些不对员工排名的公司,几乎每个员工都会在和主管进行完绩效评估讨论之后,感觉良好,认为自己超过平均水平,尤其是当一个心软的经理把标准设置得太低的时候。但是,在强制排名体系中,经理们要把下属的表现按钟形曲线排名。
提到这个程序,人们就会联想到通用电气。该公司把员工分为三类:最佳员工占20%,他们会获得奖金、晋升机会和股票期权;绩效良好的中层占70%,拥有良好的前景;最差员工占10%。公司把未来寄托在员工身上,就必须淘汰最差的10%,并且每年持续淘汰---不断提高绩效标准,改善公司领导层的质量。首席执行官杰克·韦尔奇在致股东的最后一封信中说。
通用电气并非特例:微软、思科、惠普和Sun Microsystems等公司也实行员工排名。Sun的体系与通用电气极为相似:20%优秀、70%达到Sun的标准、10%表现差。惠普采用1-5级,15%为最高级5,5%为1级。-5级。
强制排名的最大价值不仅在于把员工分类,还在于评估会议后对每个员工采取的行动。评定的最佳绩效者(A级员工)可以获得突飞猛进的发展和培养,得以快速晋升。这样,能确保公司现在和未来,都由一批绩效最高的经理人领导。列入最差类的员工(C级员工),一般都必须离开原职位或组织。
实施强制排名的惯常做法是由公司为待评估员工---通常是中级和高级领导层---制定少量标准。同时,确定评级分布:例如,最佳20%,非常必需70%,最差10%。然后,高级经理人根据标准讨论、评估每个人,并将其划分到预先设定的类别中。
排名之前的五层分析
让我们来看一个已完成强制排名的公司,它是美国最著名的消费品包装公司之一,其母公司名列财富500强的前十位。从一开始,公司就始终沿着正确的方向行进。
母公司为寻求转变而任命了新的首席执行官,他发现了一些问题:公司利润很高,但多年来,市场份额始终没有上升。公司以长期聘用和尽力而为作为企业文化,定期进行例行绩效评估,但常常过于宽容。继任规划程序包括所有认可的标准特征,但是每年被评为晋升潜力大的都是同一批人---而且组织的关键职位很少由继任规划清单确定的人选担任。
公司决定启动强制排名,程序开始,首先公司高层了解了强制排名在其它许多组织中的作用。他们集中精力寻找强制排名体系的组成要素,如果他们推行这个体系,这些组成要素能使强制排名程序符合他们的文化和目标。
高层领导分析了五个关键部分
评估标准。要评估领导才能和未来潜力,需要制定适用于所有组织单位员工的标准尺度。他们制定了4个可测量标准:卓越地执行,满怀激情地寻求结果,受人拥戴,做出艰难的决定。
组织等级。排名程序要在组织内部深入到何种程度?收效会在哪里递减?经理人团队是否也包括在强制排名范围内?为确保程序的最大影响力,公司决定排名程序只包括高层经理人和副总裁(VP)团队(47人)以及他们的直接下属(180人)。
保密性。对公司采用强制排名体系的公开程度如何?是否将评估结果告诉被评估者?公司最终决定向全体员工公开排名程序。其原则是没有秘密,没有惊讶。
步骤。怎样进行评估?持续多久?各参与者的作用是什么?评估者应做好什么准备,才