格兰仕的国际化生存之道与“格兰仕劣根”.doc

格兰仕的国际化生存之道
早在中国加入WTO、许多国内企业惊呼“狼来了”之前,格兰仕已被欧、美、日等发达国家的同行们直呼为“中国狼”。
1996年开始,格兰仕微波炉开始取得国际ISO9001、欧共体CE、美国UL、丹麦DEMKL、挪威NEMKO等“出国护照”。1998年,格兰仕欧洲分公司成立,并全面铺开市场全球战略,当时距世贸组织成立不过3年,格兰仕微波炉占了全球15%的市场。其后两年,格兰仕快马加鞭,从东南亚到非洲,从欧洲到大洋洲,从南美跨越到北美。
到中国历经波折正式加入世贸、国内无数企业举棋不定时,格兰仕已经在美国拥有了自己的研发中心,与全球200多家跨国公司建立了合作关系,其微波炉产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等地100多个国家和地区,占有全球近四成市场。下一步,除了做强微波炉,这个身为中国家电业出口二强之一的民营企业还要将它的空调、小家电产品加快向全球推广。
带着敬佩和惊奇,记者有幸在格兰仕国际化经营的轨迹上兜转了一圈。透过这个采访,与其说是追寻到了格兰仕应对入世的对策,不如说看到了她如何为国内许多企业,尤其是同属民营的企业,释放入世带来的压力。
只要有一颗勇敢的心、一个清醒的头脑,就没有什么可畏惧的,无论是对内还是对外,入世前还是入世后.
格兰仕以一个羽绒小厂的前身闯入微波炉市场,在国内,受到最大的阻力莫过于来自欧、美、日跨国公司通过合资、并购等手段成就的进口品牌,然而就是这股“国际合力”也没有压制住格兰仕做大的雄心,冲出层层阻隔的是一个日益强大的格兰仕;在国外,格兰仕直接与国际资深企业交锋,更上演了一出“老鼠战大象”的好戏。利用过去不到十年的时间,格兰仕成为了全球最大的微波炉专业化制造商,在世界同行业位。
中国入世后,从大处来看,贸易政策、竞争环境等都将或大或小地发生变化;从小处来看,许多国际级的竞争对手将从战略防御转向战略反攻,加大力度、密度冲击国内市场,同时国有经济与民营经济的竞争也将加剧。在新的竞争形势下,格兰仕将如何争取更大的发展?
去年11月10日,多哈会议上传出“中国入世”喜讯的当天,格兰仕微波炉出货量近10万台,其中出口发货量逾5万台。格兰仕认为,一个企业就好像一个人,只要有一颗勇敢的心、一个清醒的头脑,就没有什么可畏惧的,无论是对内还是对外,入世前还是入世后,对产业发展的选择,必须要结合自身生产力发展水平及现有的产业发展状况来定,必须要有利于发挥自己的比较优势,有利于发挥我们自己的核心竞争力。过去的成功,关键在于格兰仕多年来集中有限资源,利用规模战略和本国丰富的劳动力资源创造出了别人无法超越的总成本领先优势。同时,格兰仕人也认识到,过去由于规模有限,巨额投入缺乏强有力的消化平台,格兰仕的比较竞争优势还过于单一;通过近10年的努力,现在格兰仕可以向世界最高制造水平的阶段发展:从成本优势走向与技术优势并举,从中国市场走向与世界市场并举,今后几年,格兰仕将在构建
“全球家电制造中心”的进程中逐步实现从产品升级走向产业升级。
许多业界人士都公认格兰仕是一个勇敢的企业,甚至格兰仕自己对此也没加否认,然而,“勇敢”还不足以描绘出它的特质,最难能可贵的是它面对外扰内乱时的清醒,也即她自谓的“清醒的头脑”。
国际著名企业战略大师迈克·彼特指出,企业成功必须符合成本领先、集中一点、差异化这三个策略中的一条。过去格兰仕是集中一点(微波炉),通过总成本领先比较竞争优势的创造,一个“拳头”打遍天下无敌手。
纵观海外成功企业,没有一家会在主业尚未真正形成强势的时候,向其它竞争已经十分剧烈的行业投资。2000年,格兰仕以20亿巨资投身空调制冷业;2001年,也就在中国入世的关头,格兰仕又掷7亿元扩张小家电产业。有人为此认为,格兰仕开始对其曾经引以为荣的专业化战略动摇了。
主业尚未立足的时候,到处出击,导致资源到处透支,最后可能致使企业长期利益受损。国内就有一些企业走入“大而全、小而全”的发展格局,在企业资源有限状态下,资源呈散沙状的投入,结果是“捡了芝麻丢了西瓜”。然而,格兰仕微波炉并没有因企业产业扩张而放慢发展的速度,格兰仕空调经过一年左右的运营已经跃升为强势竞争品牌,在国外销售网络的开拓工作也取得了飞速发展。
格兰仕方面特别强调,多元化与专业化策略的选择本身无优劣之分,核心问题是要求企业在涉足的领域必须做出比较竞争优势和核心竞争能力。大量的经验教训告诉我们,多元化有一个时机问题,当自己的主业还脆弱的时候,盲目扩张是十分危险的,只有当主业相对稳固、形成强势的时候,企业为扩张而寻找新的经济增长点才是应该和必须的;更何况我们并没有放弃专业化,现在和将来的产业多元化都是建立在专业化基础上,我们决定要做的产业就是下定了决心要做大、做强、做精、