孙子兵法与商业 (2).doc

孙子兵法在现代经济管理中的应用
叶莺 3090101882
一、《九变篇》
1-:涂有所不由,军有所不击,城有所不攻,地有所不争,君命有所不受。
案例:上个世纪90年代中期,当长虹与康佳争雄时,却是韬光养晦的老三TCL真正抓住了夹缝中的机会。是时,以长虹为代表的彩电企业,大多采用大户代理制,逐渐导致终端失控,在此情况下,TCL提倡速度制胜,TCL运用的战术并不复杂。就是广泛建立销售网点,先铺渠道,后上产品。城乡联动,层层布线,一张大蜘蛛网就这样织起了。在“网络为王”思想的最高峰,TCL的一线销售人员达14000人之众,一线财务人员也有1400人之多,靠着这些“豆子”,TCL迅速跃升为行业内数一数二的品牌。
1-:是故智者之虑,必杂于利害。
案例:1994年,英特尔出现最大的困难。当英特尔公司把数以百万的芯片送往世界各地的时候,技术人员发现这些芯片存在着不大不小的问题——会导致计算机错误的短时脉冲波干扰。刚开始的时候,公司还抱着侥幸心理:这种情况发生的机率非常之低,有些用户也许许多年也不会碰到。公司的工程师们对用户说,除非用于高级计算,不然的话用不着担心。得到这样的答复后,N)、《纽约时报》和《华尔街邮报》的电话。此时,格罗夫正在度圣诞节,跟家人一块滑雪呢。据格罗夫的女儿说,当他了解到这一情况后,“狠狠地打了自己好几个耳光”,然后中止休假返回了总部。经过一夜的商讨,星期一上午,“奔腾”芯片,英特尔公司甚至可以为用户提供上门服务。用格罗夫的话来说:“这是一次血的教训!”然而坏事最终变成了好事,英特尔公司的声名大震,而顾客们对英特尔公司所做出的承诺感到非常满意。
1-:故用兵之法,无恃其不来,恃吾有以待之;无恃其不攻,恃吾有所不可攻也。
案例:双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂,都始建于1958年,又都是1984年由省管下放到地方。不同的是,1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元,企业累计亏损534万元,而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元,当年实现利税200万元。1986年,中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生,而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年,春都集团实现工业总产值、、,。各方面都处于劣势的双汇集团为什么在短短几年内成了同行业的排头兵,而春都集团却在市场竞争中败下阵来?
双汇集团注重决策管理,而春都集团却多次失误。同是企业扩张,双汇集团紧紧围绕肉类加工主业项目扩大规模,使企业迅速形成了以肉类加工为主,养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体,,去年又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快,不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业,使春都背上了沉重的包袱,而且在条件不成熟的情况下,还投巨资上了茶饮料项目等10多个大型项目,由于缺乏流动资金,这些项目大都无法启动。
1-:故将有五危,必死可杀,必生可虏,忿速可侮,廉洁可辱,爱民可烦。
案例:皮尔•卡丹既是举世闻名的时装设计师,又是杰出的企业家。皮尔•卡丹精力过人,设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍板定案。他从不召集会议,而是由他本人跟各主管经理直接对话,了解情况,作出决定,然后放手让主管经理去执行。
人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才,而且还要考虑怎样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼光,他以用人之长做为标准了。只要他发现某人在某一方面有专长,就会毫不犹豫的用其所长完全没有年龄及资格作为限制。
卡丹的成功正在于他善于用人,敢于用人,并及时的纠正自己的偏差,使他能在激烈的市场竞争站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候,卡丹从法国聘请了一名经理,但由于这位经理对中国的情况毫不了解,经营起色不大。卡丹发现后,把他调离了北京。新经理上任后,面貌很快大有改观。
二、《行军篇》
2-:凡处军相敌,绝山依谷,视生处高,战隆无登。
案例:1984年8月,柯达企划主管西格先生飞赴东京,研究如何在这块"拍照乐士"与富士争霸。当时,日本摄影用软片和相纸市场规模高达22亿美元,而柯达只占10%。其症结在于,柯达虽在日本做了四年的生意,但从无长期经营规划。公司在日本既无直接销售网,也无生产踞点,更无驻地经理,在东京的25位职员,完全依赖各地的经销商。经过周密的计划,西格开始出击。1984年,柯达花了5亿美元在东京建立了一个总部,在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室,并将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。结果6年间柯达在日本的销