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多元化:国祯战略的主色调
——国祯战略研究院院长赵以国访谈录
(2007年下半年刊载于《国祯导刊》)
《国祯导刊》(以下简称《导刊》):众所周知,我国现阶段的大多数民企很难说有什么明确的、成型的战略,这似乎已经成为一个现实,它反映了我上还处于初级阶段。对此,作为《国祯《导刊》》,我想问的问题是,你身为国祯战略研究院院长,看法如何?
赵以国(以下简称赵):我同意这样的看法。
《导刊》:那国祯呢?大家知道,在安徽,特别是在合肥,国祯起步较早、起点较高、发展得相当不错,运作手法也比较独特,当然也比较实在,这样的民企,你觉得她有战略吗?
赵:有。首先我想说明,我说有,不是因为我是国祯战略研究院的院长,而是力求客观的一种理性判断。
《导刊》:既然有,那她的战略是什么呢?或者说如何描述国祯的战略呢?
赵:国祯战略首先属于多元化战略——业务的多元化。无论是目前,还是以往,或者是草创阶段,国祯的战略都是多元化的,多元化是国祯战略的主色调。
《导刊》:为什么?
赵:很大程度上是因为企业文化。国祯的企业文化是开拓进取型的,这必然导致国祯在产业发展上具有很强的开拓性。国祯的企业宗旨是“产业报国,奉献社会”,应该说还有很气魄的。国祯企业宣言开宗明义第一条就是“我们决不会放弃人类最宝贵的精神——开拓、进取、创新”。《国祯之歌》第一句更是唱到:“为国奉献,再苦也乐,国祯为此,沥血拼搏。”这样的气魄,这样的精神,势必会引导企业走向多元化拓展,这是毫无疑问的。
《导刊》:国祯企业文化为什么会具有如此强烈的开拓进取精神呢?
赵:老板即创始人李炜先生的进取精神使然。了解他的人都知道,他下海与一般人下海为了赚点小钱不同,他是真的想干一番事业,想通过赚大钱实现“产业报国”的理想和远大目标。如果他是为了赚点小钱,那他就不必下海了。要知道,他下海前毕竟是省电力局副局长、厅级干部,所以他一下海就制订了这样具有开拓进取精神的国祯文化。不是有人说过吗?企业文化其实就是老板精神和性格魅力的外化。其实,国祯这样的文化也反映出国祯的愿景及使命感。你看啊,凡是使命感强的企业往往都会搞多元化!
《导刊》:那一个企业,搞不搞多元化,是不是主要就是看老板的意思、老板的主张、老板的思想呢?只要是老板想搞就一定能搞起来,对吗?
赵:你的问题很有意思。当然,老板的意思也好,主张也好,思想也罢,肯定很关键啊。但光是老板那肯定是搞不起来的。第一,他肯定会发动其他管理层及广大一般员工支持他,这是毫无疑问的。而大家一般也会支持他的。因为在我们这个躁动的社会里,大家的发展意识都很强,似乎都有一种莫名的发展冲动,所以也容易接受老板的思想从而跟老板保持一致。第二,也有一些员工,当然是骨干员工,其中有些属于管理层,他们不光有很强的发展意识,很多时候还想亲手试一把,这样的员工,他们往往不仅不会对老板的多元化冲动提出不同看法,往往还会鼓动老板更多地搞多元化,更多地办分、子公司,今天介绍这个项目,明天引进那个项目,今天论证这个项目如何如何好,明天证明那个项目如何如何棒,这样以来,他们的机会就增多了,他们往往会在老板为主导的多元化扩张中成为总经理、副总经理什么的,有的还会成为子公司董事长、法人代表,搞好了有功有利,搞不好,最终风险在老板身上。2002年我曾去复旦大学参加上市公司独立董事培训班,当时有位教授指出,多元化有时会在一定程度上成为谋私行为,看来还是有一定道理的。
《导刊》:看来多元化往往是一种集体行动。
赵:是的。所以,多元化有时搞不好,不能全怪老板,部分员工也有责任。
《导刊》:好,我们继续讨论国祯多元化本身的问题好吗?在你看来,国祯的多元化,是属于什么样的多元化呢?或者说国祯多元化战略的形态如何呢?
赵:这要看阶段,阶段不同,国祯多元化战略的形态也有所不同。如草创阶段(1994年前后)“没有主业的生存型多元化”,崛起阶段(1995—2002年)“热电为主业的扩张型多元化”,稳定阶段(2002年至今)“环保水务为主业的理性多元化”。
《导刊》:能否详述之?
赵:好的南方讲话发表不久,市场浪潮逐浪高,全社会的创业意识初步苏醒。此时的国祯,与其他民企一样,发展的冲动极强,但似乎又缺乏方向感,好象什么都可以做,做什么都可以赚,于是办了很多下属公司,上了很多项目,除了房地产、贸易、热电及输变电工程外,还有电焊帽、特殊焊接、声光控开关/台灯、装璜、工业塑料、激光照排、新型电表、玻璃钢复合材料、设备租赁、公关礼仪等。一个项目往往就是一个公司,所以当时一下子就起来十来家分、子公司。一夜之间国祯的摊子就铺开了。用现在的眼光来看,当时所上项目之间缺乏关联度,且没有主导项目,于是形成没有主业的生存型多元化,即什么能赚钱就做什么