先行业分析，再做产品经理.doc

先行业分析，再做产品经理.doc先行业分析,再做产品经理
记住:在确定入行前,一定要做好行业分析。
当产品经理做完创意收集之后,产品团队内部对做针对哪个行业的何市场有了基本的一致的看法。这时,我们就需要确定行业和市场是否真的值得做。当我们对目标行业有了了解之后,接着再进行详细的市场分析就有理有据了。
那么,产品经理该如何做行业分析呢?
第一步:确定行业规模
行业规模可以理解为市场容量或市场规模,摸清行业规模能够大概估计出企业或者产品的生存空间。
举例:,小微型企业2015年贷款规模23万亿,汽车行业2015年销售2460万辆,彩票2015年销售额1876亿。
只有正确定位在一个巨大的市场中,才有机会成长为行业巨头。
那么一般我们去哪里采集有力的行业数据呢?
一般我们可以去类似艾瑞、36kr这样的网站。
第二步:波特五力模型
一力:同行业竞争者
对于同行业竞争者的调研,我们可以从人力、财力、产品和其它(包括合作伙伴等)四个主要维度切入,具体如下:
人力可以从招聘方向推断其业务方向,比如从智联招聘、拉勾网等;
财力可以考虑其是否有大集团背景,是否拿到投资,投资方是个人还是机构;
产品层面主要从有多少条产品线入手而非揪住其某一产品,更加不能深入某产品细节如某流程、某体验;
其它包括其是否有强大的合作伙伴,或者是否有政治背景等。
二力:潜在进入者
对潜在进入这的调研维度与对同行业竞争者的是一致的;
三力和四力分别是:与上游和下游的谈判价格的能力
在讨论这个话题之前,我们先思考一下这里的「上游」和「下游」指的是什么?
首先引入一个概念——「价值链」:
我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动,或者称之为“增值活动”,其总和即构成企业的“价值链”。
创造价值的过程,由于社会化分工越来越精细,使得某一企业没有必要在所有环节事必亲躬,完全有可能由其它主体代劳。比如我们举一个的例子:
一部iPhone,包括软件和硬件,单看硬件就包括主板、屏幕、电池、各种感应器和接口,必然包括,外观设计、包装设计、原材料供应、原型生产和测试、批量生产、成品运输、销售和回收以及二次销售等一系列复杂的过程。Apple公司负责设计和生产原型以及后续的部分销售和二销,其它几乎全都是外包给其它厂商来做。
对于Apple而言,它的上游包括原料提供商、设备提供商、包装提供商等,而其下游包括批发采购商、零售采购商等,一部iPhone售价5k多、6k多如果Apple没有强大的谈判能力,可能由于成本的增加,其价格有可能会上涨两三倍。
五力:替代品威胁
老杨先讲一个段子:
今天去接大哥出狱,大哥当初因为走私罪被抓,在里面死活不肯透露最后一批货藏在那里,被从重判了二十年。今天终于出来了。
出狱之后一