平衡计分卡实务.doc

作为新型人力资源经理人员,你现在可能已经在使用平衡计分卡了。但你设计与运营的所谓的“平衡计分卡”与真正的平衡计分卡的初衷是否有一些背离。在衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘,里面有各种指标,管理层借此观察企业运行是否良好。但你的公司是否也像大多数企业一样,只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具,往往以解决价值分配问题为初衷,而不是作为一种战略实施划执行工具,首先以支撑企业战略目标的达成为目的。当然可能你也知道平衡记分卡是一个战略执行工具,但是对于如何来设计你公司的平衡记分卡,并不是所有的人都十分清楚。
   本文向你提供笔者在近年来做平衡记分卡项目所积累的一点经验。
    一、引入平衡记分卡的战略思考
    平衡记分卡思想的起源可以追朔到20世纪80年代中期,当时,美国企业界正在引进来自日本的管理新方法,如全面质量管理(TQM)、员工授权等,而原有的财务评价体系无法量化企业在采用这些新方法之后能力的提高。卡普兰1987年在其与Tom·Johnson合著的《失去的关联:管理会计的兴衰》一书中,指出了原有的管理会计体系在这方面的不足与失误:
    1、传统财务模式的缺陷
    
    A、偏重有形资产的评估和管理,对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。例如:
    
    ■发展与客户的关系,从而维系现有的客户对企业的忠心,并使新客户和新市场获得高效的服务;
    
    ■提出新型产品和服务,以满足特定客户群体的愿望
    
    ■以低成本和高质量提供定做的优质产品,并因人而异的服务;
    
    ■调动雇员的技能和积极性,以不断提高工艺质量和水平,缩短反映时间;
    
    ■运用信息技术、数据库和信息系统等。
    B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代,而不能有效满足信息时代。因为:工业化时代输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善,通过提高投资便可达到;但在信息时代,输出的个性化导致转化过程多样化,因此需要雇员有适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而,传统财务不能完成这一过程的指导和评价。
   
    C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法,而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法,具有战略管理的功能。如图1-2-2。
卡普兰和诺顿指出:传统的财务评价在工业化时代是最有效的,但在崇尚持续提高和创新的今天,它已经不再适用。平衡记分卡是一套能够高层经理快速而全面地考察企业业绩的指标、内部流程以及组织的创新与学衡记分卡让管理者从以下4个重要视角来审视企业:
    客户视角(客户如何看待我们)客户关心的问题可以分为四类:时间、质量、性能和服务、成本,要让平衡记分卡发挥作用,企业应在上述几方面确立目标,并将目标转换成具体的衡量指标。
    内部视角(我们必须在何处追求卓越)管理者需要把注意力放在对那些能够确保客户需要的关键的内部经营活动上。因此平衡记分卡的内部衡量指标应当来自客户满意度影响最大的业务流程。
    学习/成长视角(我们能否提升并创造价值)公司创新、提高与学习能力的提升直接关系到企业的价值,因为只有通过推出新产品、为客户创造更多价值,并不断提高经营效率,公司才能进入新市场。增加收入与利润,才能发展壮大,从而增加股东价值。
   
    财务视角(我们如何满足股东)财务评价指标显示了公司战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。
    2,平衡记分卡的战略管理功能
   
    A、平衡记分卡是一个战略管理系统
    
    利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统,完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如图1-2-3。
    B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系,发展和强化了战略管理系统。
   
    ■阐明战略并达成共识
   
    ■在整个组织中传播战略
   
    ■把部门目标、个人目标与战略目标相联系
   
    ■把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接
   
    ■对战略计划加以确认和联系
   
    ■进行定期的和有条不紊的战略总结
   
    ■为了解决和改进战略而获得反馈
    
    C、对企业变革的有效推动
        
    在变革中,通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系,保证组织系统变革过程中