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ZS移动营销渠道战略规划与策略
2中国移动3G竞争环境分析

3G时代中国移动面临怎样的一个竞争环境,中国移动面临的大环境对ZS移动
又具有怎样的影响呢?我们不妨从迈克·波特的经典竞争理论进行分析。波特五力模
型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力、潜
在进入者的威胁、替代品的威胁、以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。波特
五力模型如图2-1。
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对于中国移动而言,上游的供应商主要是两种:设备供应商和手机供应商。在
2G时代,中国移动采用的是使用广泛的GSM制式,设备供应商繁多,手机终端厂
商提供的终端种类近万种,中国移动坐拥数亿客户,具有极强的谈判能力,这种谈6
判的优势使中国移动拥有了价廉物美的网络、丰富多彩的终端。这也是2G时代战胜
联通CDMA的关键因素之一。
而今天,中国移动拿到的是TD-SCDMA,这种只有中国使用的3G制式,设备
供应商与手机终端商都十分匮乏,不仅国际上掌握先进技术的知名厂商在网络设备
与手机终端上均处于观望状态,而且国内仅有的一些厂商并且热情不高投入也不大。
供应商的消极直接导致了中国移动采购的可选空间狭小,导致谈判被动。

第三次行业重组带来的“全业务运营”,其本质是“全业务竞争”,是大家都
站在同一起跑线上,穿相同的跑鞋、跑相同的赛道。监管部门这用心良苦、旨在有
效竞争的做法,给消费者层面带来的最直接好处就是选择空间的扩大。在电信运营
商全业务运营的情况下,产品和服务日趋同质化,不论是集团客户,还是个人客户,
或是家庭客户都可以在三家运营商中选择自己喜欢的运营商,这使得客户的议价能
力越来越强大,运营商必须使出浑身解数去讨好客户。中国电信和中国联通在制式
上的优势以及工信部推广实施的“携号转网”使得消费者购买的产品和服务是一种
标准化产品,未来的客户同时向多个运营商购买产品在经济上完全可行,消费者已
经有能力实现后向一体化,而运营商不可能再实现前向一体化,这要求中国移动必
须尊重客户的议价能力提升的这个现实。

通信行业门槛极高,在中国的体制下很难有新进入者,但是这次重组之后给中
国移动造成的威胁是能力上的不对称威胁,中国电信与中国联通对中国移动的核心
收入与利益构成了直接威胁,而中国移动却在短时间内无法威胁对手的核心利益与
收入。中国电信已经在南方宽带市场上占有绝对垄断地位,而中国联通与中国网通
的合并(本质是中国联通与北方电信合并),使中国联通成为北方宽带市场的绝对领
导者。目前家庭宽带的ARPU已经远远高于家庭电话的ARPU,宽带收入已经取代
了固话的收入成为中国电信与中国联通的主要利润来源。严格地说,中国电信与中7
国联通在宽带业务上没有直接竞争,在相当长的时期中国电信与中国联通都是在各
自的领地获取高额的宽带垄断利润。对于中国电信与中国联通而言,移动通信市场
都是可以在有宽带收入保底的情况下放手一搏的市场,在某种意义上他们都属于行
业新进入者,而移动通信市场的收入几乎是中国移动百分之一百的收入,如果中国
电信与中国联通在移动通信市场上打价格战,受到致命冲击的是中国移动,用通俗
的话说:“中国移动是一路来财,而电信与联通是多路来财”,因此,中国移动多
元化经营战略如何开展是应对新进入者的关键。

随着“泛网络时代”的来临,“融合通信”对传统通信的替代是显著的。目前
QQ、米聊、Skype等IM及VOIP对传统话音业务的分流非常严重。有研究表明:目
前白领阶层客户工作时间的85%的话务量被IM分流,城市家庭通信55%被QQ替代、
长途70%被QQ语音替代,在中小企业客户中国际长途90%被VOIP取代。虽然目
前这些技术发展导致的对传统业务的分流情况还只是存在于少数高素质客户和企业
客户中,但是随着手机终端智能化的普及以及3G的到来,大量的M-IM、M-VOIP
对移动通信的冲击将向低端化延伸,国外的发展表明3G以后语音业务基本上成为了
附属产品。预计M-IM及M-VOIP的冲击到来还有3年的时间窗口,中国移动如何
抓着这个时间窗口实现转型成为必需提到战略高度的议题。

同业竞争者竞争是指现有竞争者之间的竞争,这种竞争力量是企业所面对的最
强大的一种力量。这些竞争者根据自己的一整套规划,运用价格、质量、造型、服
务、担保、广告、销售网络、创新等各种手段力图在市场上占据有利地位和争夺