德鲁克警句20121026-Final
目录
序重读大师经典,回归管理本源 2
引言卓有成效是可以学到的 3
第一章 有效产出(What can I contribution) 8
管理者的承诺(the executive'mitment) 8
适应变革 9
如何使专业人员卓有成效(how to make the specialist effective) 9
正确的人际关系 10
四种有效的人际关系 10
聚焦有效产出有什么好处? 12
第二章 有效用人(Making Strength Productive) 12
用人所长staffing from strength 13
用人所长是人的天性 13
要与下属保持距离 17
用人的四条规则 17
警惕超人 18
如何管理上司(How do I manage my boss?) 20
发挥自己的长处(making ourselves effective) 20
冠军定律 21
第三章 有效时间 21
管理者的时间需求(the time demands on the executive) 23
时间诊断(time-diagnosis) 23
砍掉浪费时间(pruning the time-wasters) 24
整合碎片时间(consolidating "discretionary time”) 25
第四章 重要的事情先做First Things First 25
摆脱昨天(sloughing off yesterday) 26
要有先后次序(priorties and posterities) 27
第五章有效决策 28
决策流程中的五个要素(the elements of the decision process) 29
决策的边界与执行 29
有效的决策:先有主见,后有行动(e first) 31
为什么决策需要建立在不同意见的基础之上? 32
只在最重要的事上决策 32
结论必须学会卓有成效 33
序重读大师经典,回归管理本源
【中国新阶段】中国已经进入到一个新的阶段,新的阶段面临两个转变:1、从体力经济向知识经济转变。劳动力成本低并不值得夸耀,我们要摆脱体力劳动“优势”,拒绝低工资、低效率。我们要高工资(成本)、高效率。2、企业从以执行力为主到领导力的转变。
【管理自己的前提】德鲁克定义:所有的知识工作者都是管理者,要学会管理自己,而管理自己的前提是懂得什么叫有效产出(contribution)。
【企业只有一个使命——创造客户价值】德鲁克用contribution来表明对客户价值的创造,一般被译为“贡献”,而我更愿意把它译为“有效产出”。优秀的公司为什么走向平庸?在我看来,问题恰恰出在对有效产出的违背上。
【“有效产出”与“贡献”有什么不同】在中文中贡献有道德含义,意味着付出、牺牲、不计回报(比如为国家做贡献)。但在德鲁克那里,contribution讲的是为客户创造的结果,目的是使公司“有效(effective)”,或让个人有效——这会让你获得比对手更多的回报,不仅不是牺牲,而且是收益更大,得到更多!
【高效的五个标准】德鲁克提出高效的五个标准:1、有效产出是衡量有效的最基本的底线标准;2、管理者的时间在哪里,公司的战略就在哪里;3、不要把人当成成本,要当成投资;4、聚焦专注,把重要的事情先做,一次只做一件事;5、优秀的公司很少决策,只做重大决策,而平庸的公司天天都在决策。
【客户价值】如果一家公司聚焦于为客户创造价值,那么这家公司的人际关系就会建立在客户价值的基础上,也就会出现对事不对人的文化。相反当经营公司不是为了创造客户价值,而是为了既得利益者的权力、地位与声望,那么一家公司无论多大,无论多优秀,平庸的种子就已经种下。
【管理者的时间在哪里,公司的战略就在哪里】德鲁克强调说,从时间安排上可以看出一家公司是平庸还是优秀:1、优秀公司的时间主要花在外部,花在为客户创造价值上;2、平庸公司的时间,都花在内部你搞我、我搞你的人际关系与组织内耗上。
【CEO真正的战场是客户,不是管理】15年前我在摩托工作,当年摩托何等威风,但不久便被诺基亚拉下马。诺基亚威风了好一阵,不久被苹果远远抛在后面。昨天半夜,偶然看到索尼2010年财报,亏损32亿美元,创下自1995以来的16年中的最大亏损。德鲁克说,CEO最大错误,是把内部管理当成最主要工作
【不要把人当成成本,要当成投资】所有的有效产出,都是由员工的优点创造的,这就意味着,发现每个人优点,就等于发现了公司创造优秀绩效的机会。用人所长是投资,用人所短自然就成了成本。在每一家平庸的公司,领导者把时间花在如何克服每个人的缺点上;而优秀的公司,
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