战略规划报告思路170.ppt

机械科学研究院(集团)战略规划报告思路
2004年7月
工作日历
周次
主要工作
星期一
星期二
星期三
星期四
星期五
星期六
1
访谈+整理资料
6月16日
6月17日
6月18日
6月19日
2
访谈+整理资料
6月21日
6月22日
6月23日
6月24日
6月25日
6月26日
3
访谈+整理资料
6月28日
6月29日
6月30日
7月1日
7月2日
7月3日
4
访谈+战略思路
7月5日
7月6日
7月7日
7月8日
7月9日
7月10日
5
战略规划
7月12日
7月13日
7月14日
7月15日
7月16日
7月17日
6
战略规划+改制方案
7
战略规划+改制方案
8
战略规划+集团管控+改制方案
9
管理提升+改制方案
10
管理提升+改制方案
11
管理提升+改制方案
8月25日
项目进度表
周次
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
集团集中访谈
二级公司集中访谈
战略2:外部环境分析
战略3:内部环境分析
战略4:战略思路、战略明晰、战略规划
战略5:业务选择和定位
改制4:集团总体改制模式和股权结构设计
改制5:二级公司改制模式和股权结构设计
改制6:主要管理和技术人员长期激励方案
战略6:集团/总部组织结构
战略7:业务体系和控制体系
改制7:员工持股方案
改制8:身份置换和分流富余人员安置方案
最终报告会
启动会中期讨论会或报告最终报告会
阶段一
管理诊断内外分析
阶段二
战略规划业务计划
改制模式
股权结构
激励方案
阶段三
组织结构保障体系持股方案安置方案
非正式沟通
计划进度
实际进度和调整进度
各单位访谈人数分类统计
被访谈单位
高层管理人员
职能部室管理人员
中心或室业务或市场人员
机械科学研究院院部
7
14
北京机械工业自动化研究所
5
3
8
机科发展科技股份有限公司
3
1
5
机械工业生产力促进中心
3
1
机械工业工程机械军用改装车试验场
3
1
2
沈阳铸造研究所
7
3
6
哈尔滨焊接研究所
6
5
5
武汉材料保护研究所
5
1
郑州机械研究所
7
1
机械工业第一设计研究院
5
3
北京机电研究所
6
2
2
人数小计
57
34
29
人数合计
120
近三周访谈的六点感触和六点启示
组织性质特殊
功能体系综合
产业化细分市场特性明显
产业化业务极其繁杂
各二级单位有较大的独立性
科研体系的定位模糊
不能按照一般性质的组织来进行战略规划
分类进行战略规划
一定以客户、市场为战略的总体导向
需要进行细致的业务选择和定位
虽然各所业务有重叠,但是近期进行业务重组的可能性不大,近期以所为单位进行战略定位分析也是一种方式
科研体系必须与产业化和行业服务结合起来进行定位和分析;如何发挥我们科研体系的特殊优势?
六点感触
六点启示
目录
一、集团战略定位
二、集团性质定位
三、集团功能体系定位
四、产业化战略定位
五、科研开发体系的定位
六、战略目标
七、战略措施
八、职能战略
集团战略定位
--通过后面的市场、客户和业务分析推导出来
公司为什么存在?
为组织内所有决策提供前提
描述一个持久的事实
可以是一个无限时期的解答(而没有时间限制)
为内部和外部人员提供指导
领导者希望公司发展成什么样?
指导战略和组织的发展
描述一个鼓舞人心的事实
可以在一个特定时期内实现
主要是为内部人员提供指导(有些口号也可提供给外部人员)
使命
愿景
我们要成为一个什么样的集团?
组织性质定位
2003年三大主业合同金额比例图
前提:机械院的主体是企业!
事业部分
企业化部分
逐步减少
关键问题:如何利用好事业部分为企业服务?
未来可能的三种发展模式
在主体是企业的前提下,争取国家的支持(资金、政策、课题项目)保留一部分行业地位很高的科研单位,承担部分行业任务。
A国家+企业共同承担,比例问题;B争取国家优惠政策
逐步改变原来科研院所的运作模式,完全企业化运作,以企业利益最大化为目的。
完全企业模式
一院两制模式
个别产业化运作程度差、行业地位高的所或部分研究室进入“国家队”,脱离集团--减轻机械院负担,让国家承担,注意建立联盟关系,获得联盟受益。
个别回归模式
个别所的个别公益性业务必须脱离企业(至少名义上),成为挂靠企业(挂靠模式)