高级资讯系统及电子商业策略
U2 电子商业和新兴市场空间
P1 导论
过去曾致力推动行业结构发展的规模经济已不再适用于由电子商业驱动的商业世界了。同样地,那些曾为某些公司提供保护的地理和政治壁垒也会消失
不管是公司内部过程重组,还是公司间电子商业创新的资讯技术应用,都是策略性资讯系统的典型例子
CIO的其中一个职责是帮助公司的管理层了解资讯技术如何能给公司带来策略性机遇
P1 导论- 2
策略资讯系统固然有能力为公司带来更高的利润,但无论如何可靠的定量计算方法,都难以准确判断策略资讯技术的投资回报,应慎重考虑任何宣称能为公司带来策略效益的资讯系统
资讯技术的传统作用是通过自动化来降低成本,而资讯技术也可以透过以下三方面来提高公司的绩效
商业过程的改进
个人生产力和决策质素的提高
取得行业内的竞争优势
P2 商业过程重构
商业过程重构首先由Hammer1990年提出,,公司应该运用资讯技术和其他技术,以及过程创新,才能使公司的业绩有大幅度的提高。Hammer提出的是激进的商业过程重构概念
BPR的核心:技术创新和过程创新
BPR的目的:提高公司业绩
BPR的支持:IT
激进的改变无疑有可能带来巨大的利益,但却不是必然的结果,“50%~75%的重构工作都没有达至它们预期的成效”
Clark&Stoddard将商业过程重构定义为技术创新和过程创新的一种互补合并。
P2 商业过程重构- 2
商业过程重构的必然性
每个企业都充斥着早些年代遗留下来的一些规则,随着时间的推移,这些工作规则设计的基础可能已不复存在
传统工作组织的模式可能有严重的、并且是根深蒂固的缺陷
以自动化为目的的资讯技术的应用并一定要求商业过程重构,但组织范围的资讯技术的应用,要求新的商业过程
P2 商业过程重构- 3
资讯技术与商业过程重构的关系
与商业过程重构相联系的技术创新,大都是资讯技术创新,或者至少由资讯技术所引致
没有关键的资讯技术就不容易成功实施商业过程重构
开发有效支援某个重要商业过程重构转变的资讯系统、并在全公司推广、实施前,往往需要几年时间进行开发、测试和改良。因此,商业过程重构的确涉及过程的根本改变,但却不必过于激进
P2 商业过程重构- 4
商业过程重构是一个资讯技术应用的例子,它所带来的策略收益远大于开发基础设施和系统的成本,但是,许多管理人员在实施商业过程重构项目时,错误地把注意力放在节约成本或减少商业过程重的投资上
公司应该借扩展资讯技术功能创造利润
实际上几乎任何策略资讯系统的实施都在某种程度与重构有关,所有的策略资讯系统都可看作商业过程重构的实施
P2 商业过程重构– 5
资讯技术不仅是一种优势的来源,而是许多公司在激烈的行业竞争中赖以生存的策略性需要
资讯技术基础设施在许多国家的竞争策略上开始占有重要地位,国家的资讯基础设施,可以彻底改变一个国家的经济和政府结构
重构工作必须对资讯技术基础设施和应用系统进行广泛的投资,才能从中取得收益
P2 商业过程重构– 6
重构工程的原则(Hammer)
围绕结果而不是任务进行组织
将资讯处理工作归入产生资讯的实际工作中
将地理上分散的资源看成是集中在一起的资源
将并行的活动连接起来,而不是将它们的结果综合起来
将决策点放在工作进行过程中,在过程中建立控制
在资讯中获取资讯
P2 商业过程重构– 7
重构工程应该能创造新的企业文化。职业发展、招聘、培训计划、职务晋升政策,以及其他许多管理系统都必须进行修改以支援新的过程
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