绩效管理初步方案.ppt

青岛海尔地产有限公司
绩效管理初步方案
(沟通版)
海尔地产管理咨询项目组
2008月7月1日
本次汇报讨论会的主要任务
向各位领导汇报已完成的绩效方案的主要内容和设计思路
对分管领导、部门(项目公司)负责人、员工的考核方案进行讨论,初步确认考核周期、考核关系、考核权重、指标设置框架等
为绩效管理手册的最终确定提供依据
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绩效管理概况
绩效指标体系
绩效考核具体安排
初步方案提纲
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海尔地产绩效管理诊断结论回顾
绩效考核战略导向性不足。
工作计划是由各部门制定,然后汇总到计划管理部门。缺少从公司战略目标和年度经营计划到部门目标和工作计划的自上而下分解过程,导致考核内容对公司战略支持性不足。
公司只进行计划考核,而忽略了关键指标和能力态度两项重要的考核内容。
考核权重设置不合理。
绩效管理缺乏沟通,忽视绩效管理的过程价值。
绩效考核缺乏激励性。考核结果与薪酬挂钩的“一刀切”方式不合理,且没有和员工的晋升、薪酬调整、培训、职业发展等联系起来。
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海尔地产绩效管理基础状况-推行计划考核没问题,且具备进行KPI绩效考核的基本条件
关键成功要求
状况评价
评价说明
公司战略目标的清晰
海尔地产战略目标已确定
公司计划管理体系的建立与运行
已建立公司计划管理体系,但该体系仍需深入、细化
全面预算体系的建立
公司已着手建立全面预算管理体系
人力资源管理部门的专业能力
公司已建立专门的人力资源部门,但人力资源管理能力需进一步提升。
企业中高层管理者,特别是中层经理的管理能力
中高层素质普遍较高,理解能力强,意识较好,计划管理体系已运行了一段时间,对于计划的制定有一定经验积累,具有为直接下属制定相应绩效计划的能力。
部门职能及岗位职责的清晰
目前已清晰、合理、科学
公司高层领导的支持
高层对绩效管理比较重视,期望通过绩效考核提升公司业绩与员工绩效
配套的薪酬激励体系
与考核结果挂钩的浮动工资比例有待明确
绩效管理体系建设的关键成功要素
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绩效管理的螺旋上升循环
签定业绩
合同
绩效辅导/
监控
绩效考评
考核结果
应用
确定考核
内容
明确公司年度经营目标
找出目标实现的关键驱动因素,并有效分解到部门,形成一套考核指标体系
确定指标结构及权重
制定衡量标准
起草业绩合同
审批并签订关键岗位的业绩合同
进行相关绩效辅导,提高绩效水平
定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控,并及时提出改进意见
采集考核数据
业绩评估
能力态度评估
计算考核得分
适当的宣布形式
绩效考评结果运用,如加(减)薪、晋级等
合理的反馈
完整的绩效管理
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海尔地产绩效管理体系设计的指导思想:坚持“四大原则”
释义
指标设置要基于战略与年度经营计划
指标要层层分解,战略导向有效向下传递
考核个人绩效、部门绩效、公司绩效
将个人绩效与部门绩效、公司绩效关联,强化公司内部的团队导向,促进组织内部一致性
高层团队与部门间指标设置体现团队导向
考核成绩与薪酬的挂钩程度要对被考核人有激励力
绩效工资发放要与绩效考核同步
公司绩效管理体系建设中引入如鱼骨图、平衡计分卡(BSC)等工具与技术
清晰公司战略与年度经营计划,考核指标与其要高度相关
项目成本、进度指标由运营管理部、研发设计部、成本管理部、招标采购部、项目公司等相关部门共担,但在权重上体现主责与次责
考核成绩处理:个人考核最终成绩=个人成绩×部门/团队绩效修正系数
年终奖处理:个人年终奖=公司年终奖×部门绩效系数×个人绩效系数
依薪酬激励模型建立差异化的薪酬激励机制
绩效工资发放与绩效考核周期匹配
根据年度绩效成绩建立涨薪机制
举措
绩效管理原则
战略导向原则
SMART原则
团队导向原则
激励有效原则
S:具体列明需要达到关键结果
M:关键结果必须是可衡量
A:目标具可实现、挑战性
R:与部门职责相关
T:必须有明确的完成时限
定量指标与定性指标兼顾
定量KPI指标可设置:基准值、目标值和挑战值
注意剔除与职能、职责不相关或相关但无控制力指标
注意将长周期指标转化为短周期可衡量指标,如施工周期
定性指标描述的明确化:设立不同完成情况下的评分标准
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考核原则
总体原则:直接上级考核直接下级
间接上级保持适当考核控制力:有对考核计划与考核结果的调整权
职能部门对项目公司的专业考核权
项目公司对职能部门的服务考核权
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绩效管理概况
绩效指标体系
绩效考核具体安排
初步方案提纲
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绩效考核指标体系介绍
业绩考核指标
能力考核指标
态度考核指标
该指标为产出指标
KPI:指反映员工关键工作业绩的指标,体现员工在企业中的价值大小,是考核的核心内容
工作计划:工作计划