从供应链管理的角度看sp的管理.doc

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从供应链管理的角度看SP管理

从供应链管理的角度看SP管理
随着中国移动对于移动互联网和互联网的日益重视,SP产业成为中国移动下一步的重点市场。但是现有的SP存在的虚假信息、诱骗消费者等不规范的行为令中国移动运营商大伤脑筋。为了规范市场和约束SP,中国移动颁布了SP分层分级的管理办法,中国移动自有增值业务管理办法等一系列的文件来进行规范。随之带来的就是对于SP管的过多,SP市场空间受到挤压,SP在萎缩从而引发SP的创新受到压制,很多创新被迫“胎死腹中”,这是中顾问宋永军认为:电信经济是一个技术驱动,封闭型的网络经济。大部分的运营商的思维局限在自己的网络领域,但是随着GOOGLE在美国宣布竞价“700Mhz频率”,苹果宣布推出i-phone手机,“移动资费固网化,移动业务互联网化,电信产业去中心化,移动固网融合化”趋势越来越明显。这个时候的电信运营商应该摈弃传统的思维,向其他行业取经。
汽车产业的发展历史,发展过程,技术驱动,用户核心,规模效应与范围经济性与电信产业具有非常相似之处,汽车产业巨头的许多成功做法值得电信运营商借鉴。比如汽车产业在长期的历史发展过程中的对于供应商的管理已经经过上百年的时间检验,这对于电信产业短短数十年的SP产业应该具有很强的借鉴意义。两者在实质上都是供应商的管理问题。其中,日本丰田汽车的供应链管理模式对于中国移动的SP管理具有非常强的借鉴作用。
(一)“严父之爱”是供应链管理的核心也是SP管理的精髓;
丰田公司通过严格的流程式和人性化管理,从客户(供应商)的角度来传授经营知道,帮助供应商(SP)提高业绩。主要是采取6个步骤
清楚掌握供应商的情况;
化解竞争关系,创造合作机会
监督管理供应商
培养供应商的技术能力
有选择地加强与供应商之间的信息共享
与供应商携手合作,共同提高
丰田公司认为他们对于供应商的了解程度应该相当于供应商对自己的了解程度。这一点中国移动运营商很难调整自己的心态和定位,“甲方”思维成为中国移动的主流思想。这就决定了中国移动很难深入的去了解SP们的想法与经营运作,从而使得原本是相互依赖的生态圈关系成为单向的移动管理关系。SP为了生存“铤而走险”,触及政策的底线,招来移动的进一步管理,管理又加剧了SP经营的恶化,移动和SP的关系陷入了恶性循环之中。SP想法设法脱离移动的管理与监控,移动则使尽浑身解数来规范SP的行为,最终两者都陷入了
“审美疲劳”。相反,丰田公司对于自己的SPEAR1供应商通常都是派驻自己的人员。通过他们了解供应商的生产状况,随时提供技术支持与帮助,两者的关系是“严父+慈母”式的关系。从而实现了柔性化的管理。
(二)“化解与消除”是供应链管理的关键也是SP管理的本质;
丰田公司的任何产品(类似移动业务的运营)都不只是锁定一个供应商,两家公司都会开发2-3家供应商。他们不像美国公司那样会寻找10个供应商。但是从产品的开发阶段开始,丰田公司就积极鼓励供应商的竞争。在鼓励供应商竞争方面,美国企业的方式是让供应商彼此争斗,然后将业务交给最终坚持下来的获胜者。丰田公司也鼓励竞争,但是前提是必须得到现有供应商的支持。这样就能保证