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企业战略管理—案例分析
一、什么是战略?战略规划的必要及实现!
表1-1 部分百年企业一览表
公司
开创年代
公司
开创年代
劳力士
高露洁
花旗银行
埃克森石油
奔驰
可口可乐
默克制药
吉列
1785
1806
1812
1863
1870
1886
1891
1901
杜邦
宝洁
麦当劳
雀巢
AT&T
强生
通用电气
3M公司
1802
1837
1845
1865
1885
1886
1892
1902
【案例】
海尔制定了10年内进入世界500强的目标,在现有产品市场上实行星级服务,进军信息产业,开展国际化经营,在内部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动,体现了:
方向性——立足家电,向相关高技术延伸,向世界发展;
长远性——至少管十年;
全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业,其他举措也都具有全局性。
 
所以,战略包含三个方面的意思:
背景——竞争条件下,没有生存的竞争谈不上战略。
性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。
谋划和行动——既要策划、设计,也要实行、实施。
请看这样一个故事:
在一个孤岛上,一只狮子找不到吃的,发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈,不走。于是猴子说:狮大哥,你别转了,转多长时间我也不下来,你从这儿一直向东走,有一条小河,河对岸什么好吃的动物都有。
狮子想了一想,向东走去。过了一会儿,狮子又回来了,说:猴子,那条河我过不去。猴子说,我告诉你的是战略,怎样过河,那是运作的问题,这不是我的事了。
你一定看出来了,这是对战略的一种调侃。
它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好,什么核心能力、超速发展、不战而胜等,但其操作性差,脱离实际,没法用。我们说战略是在竞争条件下,组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动,落在谋划与行动上的统一,这种战略当然是重要的,也是有用的。
从现实看,我们的企业面临的战略课题很多,比如:设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标;明确市场定位和竞争战略;实施业务流程的再造和企业重组;确立企业经营理念。如果一个企业面临困难,甚至危机,那么它就不仅需要当前应急的措施,还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标,缓则治本,标本兼治。
这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时,也侧重战略知识的现实性:
以问题为主线;
强调可操作性;
注重可借鉴性。
一是以问题为主线。探讨在当前形势下,关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题,简化或省略繁琐的战略分析。
二是强调可操作性,注重战略的实施。
三是注重可借鉴性。在理论联系实际上,结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。
另外,需要强调的是,战略管理不仅适用于企业,也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织,如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以,我们今后的讨论中,根据上下文的方便,有时用组织的战略这样的说法,有时用企业的战略这样的说法,但是大多数内容对于企业和其他组织都是适用的。
对于企业来说,战略使企业对企业投入的资本得到长期、持续的回报。对于非赢利性组织来说,它的战略是为了实现组织的发起者所要求实现的价值。领导人的主要责任就是,在保持组织的正常的日常运作的同时,为组织把握正确的战略方向、有力地推进战略性发展的进程,使组织获得持续生存和发展的资格、实力。
所以,战略决不是给人看的摆设,是组织的一种必须具备的行为特征。
战略愿景
【案例】
当前,叫得最响的企业愿景是杰克·韦尔奇为通用电器公司所设定的在所经营的各个领域都成为“数一数二”的战略愿景。
1981年,韦尔奇当上了世界一流企业——通用电器公司的CEO。他在第一次面对华尔街的金融分析家时,没有谈到大企业家都要谈论的赢利目标、对股东的回报等看起来实实在在的问题,而是描述了未来商战的赢家。他说:
“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中,要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效,还是成本控制、全球化经营方面。不这样做,80年代的公司将不再会出现在人们面前。
我们必须做到数一数二,因为,如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案,那么终将有一天业务会陷入困境,这只不过是时间早晚的问题。”
追求数一数二,这正是通用电器的新战略愿景。在此后的20年里,这一愿景就像一面旗帜,指引通用电器从当年的美国十强之一,变成世界第一;从当年的大而有些僵化