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木桶理论与公司治理
从《木桶理论》的“补齐短板”到执行的“没有任何借口”, 当然有它的道理,但是它们似乎都是站在管理者的角度谈管理。企业高管败德行为的屡禁不止,却让人们不能不思考另外一个问题,那就是企业中出现的问题并非都是员工的错,需要对管理者进行约束。这就需要对木桶理论做出新的解释,即除了关注木板的长短之外,对于“桶箍”的约束力进行一番审视,这正是公司治理需要认真对待的课题。
从“桶箍”的自我约束说起
|博锐|33
木桶原理最初的含义,是指木桶的储水量取决于最短的那一块木板的长度,要想提高企业木桶的储水量就是要补齐短板。补齐短板当然可以多打水,但它是建立在这样一个假定的前提之上,即木桶有严格的约束,形象地说就是桶箍牢靠,木桶不漏水。没有桶箍的作用,再长的板也只能是板,永远不会成为木桶;但是桶箍不牢靠,木桶打回来的水也会漏光。谁能保证桶箍牢靠的前提可靠呢?在通常的情况下,桶箍的约束合适与否主要靠管理者的自我约束,也就是说它似乎不成问题。
一般说来,一个人的自我约束包括他的工作姿态和获取私利的自控能力这两个方面的内容:在工作姿态方面要克服惰性,努力工作;在自控能力方面要克服私欲,严于律己。管理者的自我约束也是一样,如果一个管理者没有很好的工作姿态,那么他的敬业程度就会大打折扣;但是在自控能力方面对也需要他对个人利益所得进行自我约束,自我管理。对于前一种自我约束,管理者一般来说应该不成问题,因为企业家大多比普通人懂得自制,工作比较勤勉。这种自我约束实际上是通过自律而律他,这就好比通过桶箍的作用约束木板。但是对于后一种自我约束,并不是每一个管理者都能善始善终的,因为每个人都有趋利性,如果仅仅依赖管理者的自我管理,那么这种自我约束往往靠不住。
因为这涉及到水桶里水的分配。木桶里的水滴水不漏,分配完全由管理者决定时,就会形成一种特权。一般说来,管理者通过补齐短板多打水,个人所得也可以成比例的增长,管理者并不缺少补齐短板的动力。不幸的是,补齐短板后管理者总想得到更大比例的份额。譬如美国的“泰罗制”出现以后,列宁曾分析了一个典型的例子;某一生产作业面采用了泰罗制后,工人的劳动强度增加了63%,工资只增加了27%,工厂主在同量的生产所得中所支的工资却减少了一半,因而泰罗制被称为“血汗制”。这种现象虽然残酷,但也不难理解,这出于管理者的趋利本性。
当然,管理者占取更多份额的私欲也得有一个限度,要受一定社会环境的限制,并不是他想怎么样就怎么样的。尤其当管理者不是木桶的唯一主人时,管理者在木桶里的水中分得多大份额并不能由他个人说了算,由相关利益主体经过权衡后确认。反过来说,在社会环境允许,被管理者能够承受的情况下,管理者按照约定的比例获得较高,有时甚至很高的收入也是正当的,据此进行管理也属正当管理,但这是假定管理者也能像善良的主人那样起好桶箍的作用。当管理者同时也是木桶的主人时,发挥好桶箍作用的动机是不成问题的。木桶里的水量增加,其所得无论是相对数额还是绝对量都是递增的,因而他都愿意加强自我约束。也就是说,管理者补齐短板与当好桶箍的自我约束是一致的,管理者的人格是统一的。他不会一方面勤勉地去补齐短板,另一方面让木桶漏水。
两权分立下的“桶箍”失灵
当管理者不是企业木桶的唯一主人时,“桶箍”的作用就有了微妙的变化,管理者自我约束的二重性产生了矛盾