项目管理中的刚柔之道.doc

项目管理中的刚柔之道(一)
上海元始律师事务所李宗猛
工程实践中建设单位并非总是处于绝对优势地位,承包商有各种办法应对开发商。对承包商既要避免一味打压,让双方关系势同水火;又要避免失之过柔,让承包商得寸进尺。本文介绍两个真实的案例,从中可以体会不同情况下的应对策略和尺度把握。
案例一、塌方危机
一、问题
天元大厦建设单位委托浙江某建设集团有限公司总承包施工。基坑围护工程由甲方直接分包给基础公司。2008年6月12日晚,基坑大面积塌方,原定的工期节点和销售计划成为泡影。建设单位十分震怒,召集监理公司、总承包方、分包单位会商对策。会上,甲方副董事长对总包、分包进行了严厉申斥,并声称要追究责任。
总包单位对甲方的打压并不买账。会议之后,总包单位立即向当地质量监督站进行投诉举报。为了安全起见,质量监督站于6月13日下达了停工通知。随后,总承包方向建设单位连续提交了四份签证单,提出近两百万元的高额索赔(其中6月20日的一份签证,索赔额就高达100多万元)。质监站也支持总承包方,要求复工之前做到:一是基坑有妥善的处理方案;二是解决施工单位的补偿问题。建设单位一时陷入了内忧外患之中。
二、分析
总承包方申报的签证并非全无道理,如6月20日签证单的索赔项目及赔款要求如下:1.“塔吊租赁费:按市场价17000元/月折算得出567元/天,延误工期84天,共计47628元。:298万×(。:-36384元(围护)=。:2257立方米×=6015元-208元(围护)=5807元。:80人×100元/人/天×84天=672000元。:2台挖土机套94定额为每台每次3817元×7次×2台=53438元。:10人×150元/人/天×84天=126000元。:。
以上费用计算至2008年6月23日止。如6月23日未能正常开工,仍按以上计算方法执行。
显而易见,对总包单位的要求予以全部驳斥是有难度的。司法解释第十二条规定,发包人直接指定分包人分包专业工程,造成建设工程质量缺陷,应当承担过错责任。对于基坑塌方以及之前因分包造成的工期延误,总承包方纵有管理不善的因素,但具体责任比例要落实到总承包方身上并非易事。若是双方针尖对麦芒,谈判的难度可想而知;经济方面即使将四份签证的索赔额砍掉一半,建设单位也有近百万的损失。况且塌方的处理刻不容缓,时间上也不允许建设单位陷入旷日持久的谈判之中。
三、对策
既然硬性打压不可取,则只能采取怀柔政策。以下是我们采取的具体步骤:
第一步,劝说建设单位暂息雷霆之怒,冷静接受目前的现实,并要有承担一定损失的思想准备。以下是本所给建设单位领导的分析意见:
“塌方并招致质监站下发停工令,固然令人遗憾,但从解决问题的角度,我们有如下建议,供甲方参考:
(一)无论如何,甲方要处好与质监站的关系。政策执法毕竟有一定弹性,关系好了,人面熟了,对工程实施极为有利。与质监站处好关系,不仅要通过工程部出面,公司高层也要重视。当然,如果觉得目前的时机不合适,待塌方处理好、工程全面复工之后,公司高层再出面也不迟。
(二)工地出了问