综合案例-巨人集团教学文稿.ppt

管理学综合案例—巨人集团的兴衰
提要
巨人集团的创业者史玉柱,一个大学刚毕业的硕士研究生,1989年(27岁)从4000元资本起步,一年成为百万富翁,三年成为亿万富翁。1995年巨人集团发展到在全国拥有228个子公司,涉足电脑、生物工程、房地产等许多行业,从业员工达到2000多人。在技术创新、产品开发、市场开拓、营销策略等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。巨人创业成功的奥秘是什么?史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道去挣钱,也没有通过金融市场搞资本运作、廉价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。其中有许多经验、思想值得总结、研究、升华为理论。
管理学综合案例—巨人集团的兴衰
附录:巨人兴衰的奥秘—史玉柱访谈录
1996年底,声名赫赫的巨人集团陷入财务危机,巨人大厦被迫停工,生物工程由盛及衰,负债结构中出现恶性债务,讨债者蜂拥上门,集团资金周转不灵,最后酿成风波。
有人说,史玉柱运气不好,盖巨人大厦恰好碰上中国加强宏观调控,银行紧缩,地产降温。此外,施工中打地基又碰上断裂带,珠海两次发大水又将地基全淹。开发保健品,恰好撞上全国整顿保健品市场,保健品降温,其实,这些客观因素不是致命的。
管理学综合案例—巨人集团的兴衰
附录:巨人兴衰的奥秘—史玉柱访谈录
从主观因素上笼统分析,史玉柱承认两点:一是决策失误,摊子铺得太大;另一是管理不善,经营失控。如果从个人因素上刨根问底,史玉柱也承认对宏观形势估计不足,巨人集团一帆风顺使他过于自信,头脑发热。
然而,当你在史玉柱300平方米的办公室里,沉浸于那窗帘低垂近平灰暗的氛围里,送起门来与他聊上3天,你会发现,抽象的结论变得非常具体,概括性的总结变得无足轻重,而许多的偶然因素反倒影响着史玉柱的决策,史玉柱有一堆困惑,而这些困惑也不是他能解释的。
管理学综合案例—巨人集团的兴衰
附录:巨人兴衰的奥秘—史玉柱访谈录
当史玉柱流露出他的困惑,我们也许会感到,巨人的危机实际上是整个民营经济的危机,正如史玉柱所言:“我只是先行一步触礁。”
我们一直认为,困扰国有企业的主要因素之一是产权不清,而巨人集团是典型的民营企业,史玉柱控股90%以上,他辛辛苦苦创下一份产业,可又在他的手里付之东流,问题到底出在哪里呢?
许多民营企业主可能都意识到同样的问题:在创下一份巨大产业后,驾驭和管理这份产业是复杂而微妙的事情,绝非轻而易举。
管理学综合案例—巨人集团的兴衰
附录:巨人兴衰的奥秘—史玉柱访谈录
投资12亿元的70层大厦,没用者:你什么时候着手巨人大厦?预计投资多少?当时巨人集团的资产是多少?可用于巨人大厦的资金是多少?
史玉柱:我们1992年决定盖巨人大厦的时候,曾经打算盖18层,但这个想法一闪而过,出来的方案的38层,当时巨人集团的资产规模已经有1个亿了,流动资金约有几百万,我们计划盖38层的本意是大多数自用,剩下一小部分租出去,并没想进军房地产业,因此楼层面积设计也不是很大,后来,设计方案一改再改,从38层蹦到70层。
管理学综合案例—巨人集团的兴衰
附录:巨人兴衰的奥秘—史玉柱访谈录
投资12亿元的70层大厦,没用者:巨人大厦的设计从38层怎么变成70层,最初的自用是为何变成房地产开发?这是巨人集团投资方向的一个重大转折,是什么因素影响你的决策?这一改动投资预算增加多少?
史玉柱:38层的想法出来不久,1992年下半年一位领导来我们公司参观,看到这座楼位置非常好,就建议把楼盖得高一点,由自用转到开发地产上,于是,我们把设计改到54层。后来,很快又把设计改到64层,此中因素有两个:一是设计单位说54层和64层对下面基础影响都不大;二是我们也想为
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附录:巨人兴衰的奥秘—史玉柱访谈录
投资12亿元的70层大厦,没用国家一分钱
珠海市争光,盖一座标志性大厦,当时广州想盖全国最高的楼,定在63层,我们要超过它。1994年初又一位领导来视察珠海,同时要参观巨人集团,我们大家觉得64层有点犯忌讳,集团几个负责人就一起研究提到70层,打电话向香港的设计单位咨询,对方告之技术上可行,所以就定在70层。
如果盖38层,工程预算大致为2亿,工期两年,后来改为70层,预算增加到12亿元,大约6年完工,我们做这一系列决策时,正赶上全国房地产热,全国在发烧,我们也昏了头。