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流程
下面的这些情况你是不是觉得很眼熟:
“地区分销中心”向仅离一墙之隔的“中央分销中心”提出订货要求时,哪怕中央分销中心货源充足,繁冗的业务流程也要让地区分销中心至少等上十来天,才能调来想要的货物。
当销售商将未出售的赊销货物退还到仓库时,因为涉及的部分多达十多个,经常会出现货物“消失”的情况。
企业做 100个单位时需要 10名工人和 1名管理员,但如果要把产量提高到 1000个单位,需要雇用的工人不是 110个,而是 196个,其中,工人 100名,管理员 10名,经理 1名,经理助理 3名,人力资源部门 18名,长期规划人员 19名,审计和监督人员 22名,后勤保障人员 23名……
这些情况看上去就像是发生在我们身边的企业实例,然而,它们却来自于上世纪九十年代管理大师迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮联手推出的著作《企业再造》。
二十世纪末,西方发达国家当时实行的企业制度、组织结构和管理模式都是始于两百年前的工业社会发展的产物,它强调劳动的专业分工和管理的层级制。随着科技的发展,人类进入信息社会,过去的管理方法已不再适用,于是,西方的学术界、企业界提出了各种改革企业管理的主张和理论,《企业再造》便是在这一背景下应运而生的。迈克尔·哈默和詹姆斯
·钱皮在书中提出:企业改革应该是彻底的、根本的,特别是应该彻底再造企业的业务流程。他们通过多个事例,说明只有再造业务流程,才能大幅度提高企业绩效,提高服务质量。书一出版,就引起了广泛的关注,并连续 41周盘踞在《纽约时报》的排行榜上。
当谈到前面所说的情况,他们两位指出:
“当公司规模日益庞大时,我们发现,企业流程的运行也越来越缓慢。然而,看上去,这些流程又是自然而然地发生,比如,为了执行购货订单,公司把它分解成许多简单的任务,分配给不同职能部门的不同人员去完成。于是,公司又不得不雇用和配备人员去督促上述任务的执行,使被部门分割的工作重新衔接起来。这些人员有种种称号,如:查账员、监工、审计员、联络员、监察、经理、副总裁等等。这些人简直像是黏合剂,只是把从事实际工作的人员——信用审核员、仓库提货员、发货员等等的工作衔接起来。许多公司花在直接劳动力上的费用可能在下降,而在间接费用上的支出却在上升。换言之,当前大多数公司在‘黏合剂’上的费用支出日益超过用在实际工作上的费用支出。这就是它们陷于困境的原因所在。”
针对这些问题,两人提出了“企业改革”的观点。他们认为企业改革是“针对企业业务流程的基本问题进行反思、并对它进行彻底的重新设计,以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展。”这个定义包含了四个关键词,基本的、彻底的、显著的和流程。
而流程则是四个关键词里最重要的也是最难办到的,因为两人发现,绝大多数的企业人员并不是
“以流程为导向”,而是忙于任务、忙于本位工作,重视人事,重视结构, 而非流程。
受亚当·斯密观点的影响,很多企业还是将工作分解成若干极其简单的任务,把每一种任务交给专门的人员去做,这样就形成了,人只为自己分解的任务这个小目标而工作,而不是向服务客户这个大目标看齐。如今,思路已经开始由以任务为基础转向以流程为基础。一些大公司做出的好经验,正好印证了这种转变。
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